Hvordan bevarer du kontakten til dig selv, opgaven og dine kolleger i en kompleks og accelereret offentlig sektor? Dette spørgsmål er blevet stadig mere presserende i takt med, at tempoet stiger, kravene vokser, og strategierne bliver flere. Som leder kan det være fristende blot at sætte farten op – men ofte betyder det, at forbindelsen svækkes. Vi gør mere, men mærker mindre.

Den tyske sociolog Hartmut Rosa tilbyder med sit begreb resonans en måde at tænke ledelse og ansvar på, som kan hjælpe os til at navigere i en verden, der ikke kan kontrolleres fuldt ud. Resonans er ikke et quickfix eller et nyt værktøj, men en ledelsespraksis, der kan styrke både robusthed og ansvarlighed.

Når du mister kontakten

Mange ledere kender oplevelsen: Du arbejder hårdt med mange deadlines, men bliver mindre kreativ og mere træt. Du fortsætter, fordi du føler, at du bør – men det er blevet lidt utydeligt hvorfor. Opgaven bliver fremmed, relationerne flade, og ansvaret reduceres til noget formelt og teknisk.

Det er et problem – både menneskeligt og organisatorisk. Uden kontakt til opgaven og hinanden får vi sværere ved at udvikle de løsninger, som kræves i en sektor præget af reformer, demografiske udfordringer og ny teknologi. Vi har brug for overskud til at se ud over os selv, til at samarbejde og til at finde nye veje.

Læs også: De afgørende skridt væk fra mistrivsel og udbrændthed

Acceleration og fremmedgørelse

Hartmut Rosa beskriver vores samtid som præget af acceleration: Vi løber hurtigere blot for at stå stille. Vi måler og optimerer, men mister resonansmulighederne i farten. Kalenderen er fyldt, møderne mange, og alligevel opleves kontakten ofte overfladisk.

Det modsatte af acceleration er ikke at sætte tempoet ned – men at skabe resonans.

Resonans som ledelseskapacitet

Resonans betyder at være i et levende forhold til verden. Det kræver, at vi ikke kun forsøger at påvirke, men også tør lade os påvirke. Som leder handler det om at læne sig ind i opgaven, relationerne og strategien – og give plads til at noget uforudsigeligt kan ske.

Resonans opstår, når vores stærke vurderinger (det vi ved er vigtigt og rigtigt) og vores svage vurderinger (det vi har lyst til) kortvarigt stemmer overens. Når vi både gør noget, der giver mening, og samtidig mærker glæden ved det. Uden resonans risikerer vi at blive dygtige, men stumme – at miste vitaliteten.

Læs også: 3 bud på nye tendenser i offentlig ledelse

Tre resonansakser – tre ledelsesrum

Hartmut Rosa peger på tre akser, hvor resonans kan udfolde sig:

  • Horisontalt: i de sociale relationer til kolleger, medarbejdere og samarbejdspartnere. Her opstår resonans, når vi møder hinanden ægte – ikke bare forsøger at fikse eller optimere.
  • Diagonalt: i forholdet til tingene, arbejdet og opgaven. Når vi oplever mening i det faglige og materielle, og når processen ikke kun handler om mål, men også om engagement.
  • Vertikalt: i forholdet til det større – visionen, værdierne eller missionen. Når vi kan forbinde os til noget, der rækker ud over os selv og vores egen afdeling.

Som leder må du arbejde i alle tre akser. Det kræver tilstedeværelse og vilje til at lade dig berøre – også når det betyder at give slip på kontrol.

Svar- og ekkorelationer

Et centralt skel hos Rosa er mellem svarrelationer og ekkorelationer.

  • I svarrelationer opstår en gensidig og transformerende udveksling. Du bliver berørt, og noget nyt opstår i mødet. Som i en samtale, hvor du ikke bare hører dine egne ord gentaget, men får et svar, der åbner nye perspektiver.
  • I ekkorelationer hører du blot dig selv tilbage. Organisationen eller relationen spejler dine intentioner, men intet forandres.

Som leder kan du spørge dig selv: “Gøder jeg jorden for svarrelationer – eller kører jeg fast i ekkorelationer?”

Det ukontrollerbare som nødvendighed

Mange ledere søger at kontrollere og forudse – men resonans kan ikke optimeres. Den opstår i mødet med det ukontrollerbare: i naturen, i kunst, i uventede samtaler eller i situationer, hvor du ikke kan styre reaktionen.

Det ukontrollerbare er ikke en trussel, men en forudsætning for resonans. For meget kontrol fører til fremmedgørelse; for meget uforudsigelighed til kaos. Resonans kræver balancen – at vi skaber rammer, men samtidig tør lade os overraske.

Resonans som praksis

Resonans er ikke et projekt, der kan implementeres. Det er en praksis – en måde at være leder på. Det handler ikke om at skabe resonans hele tiden, men om at være åben for den, når den viser sig.

Du kan begynde i det små:

  • Lyt i en samtale uden straks at finde løsningen.
  • Stands op i løbet af dagen og bemærk, hvad der faktisk rører sig.
  • Læs din organisations strategi med spørgsmålet: Hvad kan jeg oprigtigt stille mig bag – menneskeligt og fagligt?

Resonans er ikke løsningen på alt, men en måde at genfinde kontakten til dig selv, opgaven og andre på. Og måske er det netop dér, ansvarlig ledelse begynder.