Følgeskab er nødvendigt for, at du kan lykkes som leder. Og for at medarbejderne vil følge dig, skal de have tillid til dig og din ledelse, hvilket forudsætter, at de opfatter dig som en fair leder.
Men hvad afgør, om medarbejderne føler, at du er en retfærdig leder? For selvom du synes, at din beslutning er retfærdig, er det langt fra sikkert, at medarbejderne synes det. Fx kan nogle ledere mene, at det mest retfærdige er at behandle alle medarbejdere ens. Mens medarbejderne måske mener, at det er uretfærdigt at behandle alle ens. Eller omvendt.
Retfærdighed og konflikter følges ad
”Vi kan komme i konflikt med hinanden, når vi synes, at der er sket noget uretfærdigt, og vi måler løsningen på en retfærdighedsvægt.”
Sådan skriver Lin Adrian, professor på Det Juridiske Fakultet på Københavns Universitet, i bogen ”Konflikter og konflikthåndtering.”
Der kan opstå konflikt i teamet, fordi du har besluttet at bytte rundt på arbejdsopgaverne uden først at vende det med medarbejderne. Eller fordi du har besluttet at forfremme en relativt ny medarbejder fremfor den dygtige medarbejder, der har været hos jer i mange år.
For at forebygge konflikter og mistrivsel blandt medarbejderne er det afgørende, at ledere behandler medarbejderne retfærdigt. Selvom der ikke er ét svar på, hvad der er retfærdigt at gøre, vil artiklen her belyse forskellige former for retfærdighed og ud fra hvilke kriterier, man vurderer, om en beslutning er retfærdig.
2 former for retfærdighed
For at forstå retfærdighed kan man, ifølge Lin Adrian, overordnet skelne mellem retfærdighed i forhold til indhold og procedurer.
1) Indholdsmæssige retfærdighed
Indholdsmæssig retfærdighed handler om, hvad der er ret og rimeligt i love, politikker, afgørelser, aftaler og handlinger.
Når det kommer til at forstå konflikter, spiller begrebet “fordelingsretfærdighed” eller “distributiv retfærdighed” en afgørende rolle. Dette henviser til, hvad der anses for retfærdigt i forhold til fordelingen af goder og byrder. I en arbejdskontekst kan dette omfatte aspekter som løn, bonus, fordeling af kontorpladser, vagter, ferie og opmærksomhed fra lederen.
3 kriterier man vurderer retfærdighed ud fra
Lin Adrian henviser til den amerikanske psykolog og konflikt-teoretiker Morton Deutschs, der har opstillet tre kriterier, der, ud fra fordelingsperspektivet, ofte er retningslinjer for at vurdere retfærdighed i forskellige situationer:
1. Rimelighed – Dette kriterium fokuserer på retfærdighed baseret på input og output. Ifølge dette synspunkt bør belønningen eller fordelingen af ressourcer være i forhold til den indsats, en person lægger i en given situation. Det handler om at belønne eller anerkende personer i overensstemmelse med deres bidrag eller indsats.
2. Behov – Dette kriterium fokuserer på at tildele ressourcer eller belønninger baseret på individernes behov. I denne tilgang prioriteres dem, der har størst behov, når ressourcer fordeles, uanset deres indsats eller bidrag.
3. Lighed – Dette kriterium handler om at sikre en lige fordeling af ressourcer, uanset individets bidrag eller indsats. Ideen er, at alle skal have samme adgang til ressourcer eller belønninger, uanset forskelle i indsats eller bidrag.
De tre kriterier kan variere i relevans afhængigt af konteksten og de personer, der er involveret. Om man opfatter en fordeling som retfærdig, sker ikke nødvendigvis, hvis man kan tilslutte sig det kriterie, fordelingen sker efter. Det sker også ud fra en sammenligning med andre i samme situation.
2) Retfærdighed i forhold til procedurer
En anden form for retfærdighed er retfærdighed i forhold til de procedurer, man anvender, når man træffer beslutninger og afgørelser.
Lin Adrian skelner mellem processuel retfærdighed og procesretfærdighed, som i praksis er tæt forbundet, men som fokuserer på forskellige aspekter af retfærdighed.
Processuel retfærdighed fokuserer på, at de formelle procedurer og regler bliver fulgt korrekt. Der er tale om sagsbehandlingsregler og procedurer, som skal følges, når der træffes en afgørelse. Formålet er at træffe beslutninger, der indholdsmæssigt er i overensstemmelse med de regler, politikker og retningslinjer, som gælder i situationen.
Procesretfærdighed fokuserer på den enkeltes opfattelse af retfærdighed og fairness i det forløb, der fører til en afgørelse eller en beslutning. Det handler om, hvordan de involverede parter opfatter og oplever retfærdighed i behandlingen af deres anliggende, uanset om de får ret eller ej.
Procesretfærdigheds-begrebet er, ifølge Lin Adrian, opstået i 1970’erne og 1980’erne som følge af opdagelser inden for socialpsykologien, der viste, at retfærdighedsoplevelsen ved afgørelser ikke kun er knyttet til resultatet, men også til selve måden, hvorpå resultatet er opnået.
Der er mange faktorer, der har indflydelse på, om man oplever procesretfærdighed. Men forskningen har, ifølge Lin Adrian, identificeret følgende fire faktorer, der påvirker ens oplevelse af, om noget er gået retfærdigt til:
- At blive hørt – du har mulighed for at fortælle din oplevelse
- Neutralitet – vedkommende, der træffer beslutning, fremstår ærlig og upartisk
- Tillid – du har tillid til den, som træffer beslutningen eller afgørelsen
- Respekt – du bliver behandlet ordentligt og bliver taget alvorligt
De fire faktorer medvirker til, at man har en oplevelse af, at beslutninger træffes på en retfærdig måde. Er de fire faktorer til stede eller ikke til stede, har det, ifølge Lin Adrian, konsekvenser for:
- Tilfredshed med resultatet
- Accept af udfald og overholdelse af beslutninger
Eksempel på konflikt, der kan opstå på en arbejdsplads, når der er mangel på procesretfærdighed:
På en travl arbejdsplads beder to medarbejdere, John og Mette, begge om at få en forfremmelse til en ledig stilling som afdelingsleder. Begge medarbejdere har arbejdet hårdt og har gode præstationer bag sig.
John har været på arbejdspladsen i mange år og har en omfattende erfaring inden for området. Mette, derimod, er relativt nyansat, men har allerede vist sig at være meget effektiv og dygtig til sit arbejde.
Mette bliver forfremmet til stillingen som afdelingsleder, og John føler sig uretfærdigt behandlet og mener, at han fortjener forfremmelsen på grund af sin erfaring og lange, loyale tjeneste. Konflikten eskalerer, og det påvirker ikke kun John og Mette, men også resten af afdelingen, der føler, at beslutningen er uretfærdig.
At blive hørt: John oplever muligvis, at han ikke fik mulighed for at forklare, hvorfor han mente, at han var egnet til stillingen.
Neutralitet: Beslutningen om at forfremme Mette fremfor John kunne opfattes som partisk eller subjektiv, især hvis der ikke var klare kriterier eller retningslinjer for forfremmelsesprocessen.
Tillid: Johns tillid til ledelsen er ikke stor, og den bliver yderligere svækket, da han ser, at en mindre erfaren medarbejder blive forfremmet frem for ham, selvom han mener, at han var mere kvalificeret.
Respekt: John kan opleve, at han ikke bliver mødt med respekt af sin leder, for eksempel fordi denne taler nedladende til ham under en samtale om forfremmelsen eller i en samtale, hvor beslutningen meddeles.
Denne opfattelse af manglende procesretfærdighed kan bidrage til utilfredshed med ledelsen, skabe spændinger og konflikter på arbejdspladsen, påvirke medarbejdernes moral og produktivitet og underminere tilliden til ledelsen.
Organisatorisk retfærdighed
Interaktionsretfærdighed (organisatorisk retfærdighed) handler om måden, medarbejdere bliver behandlet af deres leder og kolleger, hvilket har indflydelse på deres arbejdsglæde, engagement og motivation.
Når der er en følelse af interaktionsretfærdighed, er medarbejderne mere tilbøjelige til at føle sig værdsat, respekteret og er mere engagerede i deres arbejde.
Lin Adrian forklarer, at interaktionsretfærdighed består af fire dele, som lederen (og medarbejderne skal udvise:
- Respekt
- Ordentlighed
- Begrundelse
- Troværdighed
Der er i teorien uenighed om, hvorvidt procesretfærdighed og interaktionsretfærdighed er det samme, eller om det er to forskellige begreber.
Lin Adrian argumenterer for, at de to første (respekt og ordentlighed) eksplicit er omfattet af procesretfærdighed, og at de to sidste (begrundelse og troværdighed) bidrager med to yderligere komponenter, der kan påvirke oplevelsen af retfærdighed. Begrundelse refererer til at komme med gode forklaringer på beslutninger. Troværdighed refererer til at være åben og ærlig i sin kommunikation af beslutninger.
Dette kan illustreres med følgende eksempel fra en arbejdsplads, hvor lederen lægger stor vægt på at praktisere interaktionsretfærdighed over for medarbejderne.
Respekt: Lederen viser respekt ved at lytte til medarbejderne, give dem plads til at udtrykke deres ideer og holdninger og behandle dem med værdighed og høflighed, uanset deres position.
Ordentlighed: Lederen sikrer, at der er konsistens og ordentlighed i beslutningsprocessen. Beslutninger bliver truffet på en transparent måde, og der er ingen favorisering eller partiskhed i behandlingen af medarbejderne.
Begrundelse: Lederen kommunikerer klart og tydeligt om det rationale, der ligger til grund for beslutninger, der påvirker medarbejderne. Dette giver medarbejderne en forståelse for, hvorfor nogle handlinger eller ændringer bliver implementeret og skaber en følelse af at blive inddraget i beslutningsprocessen.
Troværdighed: Lederen opretholder en høj grad af troværdighed ved at være ærlig, pålidelig og konsekvent i sin adfærd og kommunikation. Der er tillid til lederens ord og handlinger, hvilket skaber et stabilt og positivt arbejdsmiljø.
Samlet vil dette understøtte, at medarbejderne føler sig værdsatte og respekterede. De har tillid til deres leder og føler sig som en vigtig del af teamet, hvilket kan styrke arbejdsglæde, engagement og motivation.
Og så er der alt det, der kommer fra oven
Som leder står du i spidsen for mange beslutninger, som du og medarbejderne vejer på jeres retfærdighedsvægt. Men der er også ting, du ikke har indflydelse på. Det kan fx være politikerne på rådhuset, der beslutter nye regler eller påfører nye besparelser, eller politikerne på Christiansborg, der indfører nye love.
I dette retfærdighedsperspektiv skelnes der mellem retfærdighed fra oven og retfærdighed nedefra. Lin Adrian forklarer, at det kaldes retfærdighed fra oven, fordi retfærdighedsnormer skabt af andre end parterne, selv bruges og bliver brugt af nogle, som har autoritet over parterne
Læs mere i bogen: Konflikter og konflikthåndtering af Lin Adrian her.
