Hvordan kollegaledere og ledere lykkes sammen

Mette er kollegaleder og foreslår på et møde nogle justeringer, der kan gøre arbejdet lettere for alle. En kollega læner sig tilbage og spørger med et skævt smil: “Så… er det dig, der bestemmer nu?” Der bliver grinet – men spørgsmålet rammer et ømt punkt. For hvornår hjælper Mette, og hvornår tager hun for meget ledelsesrum?

I Mettes mailsignatur står der ikke ‘leder’, for Mette er en del af den voksende gruppe af kollegaledere – ledere uden formelt personaleansvar. På papiret kan forskellen synes lille, men i praksis opstår der ofte spørgsmål om mandat og følgeskab. Rollen lykkes kun, hvis I er to om opgaven. Det kræver, at du som formel leder og kollegalederen fungerer som et makkerpar – og at du aktivt hjælper med at skabe den legitimitet, kollegalederen har brug for i organisationen.

Med udgangspunkt i rolleacceptmodellen – udviklet gennem samarbejde med både kollegaledere og deres ledere – er her fem greb til at få den distribuerede ledelse til at fungere. Modellen viser, at kollegaleders legitimitet bygger på en løbende afstemning af rollen mellem ledelsen og arbejdsfællesskabet. Det er en dynamisk proces, hvor de to dele af sløjfen påvirker hinanden i en kontinuerlig bølgende bevægelse.

5 greb til at lede kollegaledere

1. Bidrag til organisatorisk accept af rollen

Kollegalederens legitimitet som bindeled og beslutningstager mellem ledelse og kolleger er helt centralt for, at gevinsterne ved rollen høstes. Det kræver en kontinuerlig afstemthed omkring rollen – ikke kun mellem dig og kollegalederen og i arbejdsfællesskabet, men også i ledelsesteamet.
Hvis I som samlet ledelse ikke er klar på, hvad distribueret ledelse skal kunne, og hvor langt kollegaledernes mandat går, er der risiko for, at kollegalederens følgeskab i arbejdsfællesskabet bliver udfordret. Kompleksiteten i forskellige forventninger til rollen bliver skubbet ned til kollegalederen, som må forsøge at navigere i utydelighed uden stjerner på skuldrene. Det anbefales derfor, at I i ledelsen starter med at diskutere følgende to spørgsmål:

• Hvordan skal distribueret ledelse skabe værdi i organisationen?
• Hvad, hvor meget og med hvem vil I dele jeres ledelse? Og hvad vil du selv dele?

Jeres samtale og afstemthed i ledelsen er afsættet for, at du kan arbejde med at styrke din kollegaleders legitimitet, hvor et afstemt mandat er en præmis for kollegernes følgeskab.

2. Et stærkt ledelsesmæssigt mandat

En af de største misforståelser er, at legitimitet automatisk følger med udpegning i rollen som fx fagkoordinator, projektleder eller konsulent. Det gør den sjældent. Den starter med et stærkt ledelsesmæssigt mandat.

Samarbejdet fungerer bedst, når du og kollegalederen har en fælles forståelse for retningen af opgaveløsningen og fagligheden samt de forventede resultater. Med andre ord: hvilken værdi opgaven skal skabe, og hvilket råderum kollegalederen har til at drive den fremad.

Derudover venter den helt centrale samtale om jeres indbyrdes rollefordeling og samarbejde. Hvor langt går kollegalederens mandat til at træffe fx beslutninger uden din involvering, og hvordan skal kollegalederen lede arbejdsfællesskabet – altså sine sideordnede kolleger? For hvordan kan kollegalederen lede noget – opgaven – uden også samtidigt at lede nogen – kollegerne?

Som leder kan du understøtte legitimitetsarbejdet ved at:

• Gøre mandat og beføjelser tydelige, herunder jeres indbyrdes rollefordeling
• Bakke kollegalederen op offentligt – og tage evt. uenigheder i et lukket rum
• Være opmærksom på og understøtte de løbende afstemninger i arbejdsfællesskabet

Et tydeligt og afstemt ledelsesmandat giver kollegalederen et solidt grundlag for at skabe følgeskab i arbejdsfællesskabet – både når det gælder prioriteringer, kvalitetssikring, faglig udvikling og implementering. Det samme gælder kollegalederens relationsarbejde og den løbende forventningsafklaring om rollen.

Særligt i forbindelse med rolleudøvelsen har du som formel leder en særlig opgave med at støtte kollegalederen i at navigere i den dobbelte loyalitet mellem ledelsen og kollegerne.

3. Den dobbelte loyalitet som et vilkår

Kollegaledere befinder sig i et særligt spændingsfelt. De er både en del af kollegagruppen og bindeled til ledelsen.

Det skaber en dobbelt loyalitet, hvor både kolleger og leder forventer fortrolighed og loyalitet. Og for en kollegaleder, der har sin daglige gang sammen med kollegerne, kan det være udfordrende pludselig at befinde sig uden for fællesskabet. At der bliver stille ved kaffemaskinen, hvor der før var masser af snak.

Spændingen kan ikke fjernes – den er et grundvilkår i rollen. Men du kan hjælpe kollegalederen med at navigere i den ved at:

• Anerkende og sætte ord på spændingsfeltet
• Skabe rum for refleksion om svære situationer
• Tale åbent om, hvad der er fortroligt – og hvad der kan bringes videre

Når spændingen håndteres på en god måde, støtter du kollegalederen som organisatorisk brobygger og bliver en sparringspartner i den til tider ensomme lederrolle. Samtidig hjælper du kollegalederen med at træde ind i og tage ejerskab over rollen.

4. Støt din kollegaleder i at tage rollen på sig

Mange kollegaledere bliver overrasket over, at de med funktionen også har sagt ja til at lede et samarbejde med de udfordringer og dilemmaer, der ligger i det. De er ikke ledere, men udøver ledelse i praksis og må derfor også forholde sig til, hvordan de fra deres position bedst træder i karakter og udfylder rollen.

Kollegalederen står nu på mål for beslutninger og prioriteringer, som ikke nødvendigvis er vokset i egen eller arbejdsfællesskabets have. Det kalder helt naturligt på at kunne arbejde med fælles meningsskabelse og kollegernes motivation på en konstruktiv og psykologisk tryg måde.

Du kan som leder støtte din kollegaleder til at tage rollen på sig ved at:

• Tydeliggøre værdien af kollegalederrollen
  Fortæl – og genfortæl – hvilken værdi kollegalederen bidrager med, og hvorfor den er vigtig og værdsat i organisationen.
• Understøtte en ny selvforståelse som leder
  Hjælp kollegalederen med at se sig selv som en legitim brobygger og facilitator – ikke ‘bare kollega med en opgave’.
• Arbejde aktivt med kollegalederens oplevelse af modstand
  Gør kollegernes eventuelle ‘modstand’ til meningsbærende information om, at noget vigtigt er på spil – og noget, der skal undersøges, ikke fjernes.
• Skabe et fælles refleksionsrum
  Prioritér løbende dialoger om: Hvad virker? Hvad er svært? Hvilke handlemuligheder har du?

5. Del dit ledelsesrum

Det kan være et stort skridt for kollegalederen at vænne sig til at lede opad, fordi det bryder med hierarkierne. Men ikke desto mindre er det med til at skabe et godt makkerskab, afstemme opgave og samarbejde samt håndtere den dobbelte loyalitet.

Her kan du med fordel låne fra Amy Edmondsons tredelte proces til at fremme psykologisk tryghed, nemlig rammer, invitation og respons:

• Rammer: Du etablerer en tydelig ramme ved gøre det ønsket og legitimt, at kollegalederen leder opad. Du kan med fordel også sætte ord på, hvad det betyder at lede opad, som fx at bede om sparring på konkrete udfordringer, komme med input og stille spørgsmål til opgaven og de strategiske prioriteringer.
• Invitation: Bliv ved med at invitere kollegalederen til at dele sine refleksioner, udfordringer og undring. Spørgsmål på faste sparringsmøder kunne være: ”Hvad ser du, som jeg måske overser?” eller ”Er der noget i vores ledelse, vi skal skrue på?”
• Respons: Det er et udtryk for mod, når kollegalederen leder opad, og derfor er din konstruktive respons afgørende. Reager på værdifuldt input og forklar tydeligt og anerkendende, hvis der er noget, du ikke er enig i.

Lad os vende tilbage til kollegalederen Mette, hvis legitimitet blev udfordret af en kollega. Hvis Mette og hendes leder havde etableret et makkerskab med klar rolleforståelse og kontinuerlig afstemning, accept af den dobbelt loyalitet og tydelig forventning om ledelse opad, havde samarbejdet nok flydt på en helt anden måde i arbejdsfællesskabet.

For kollegaledelse handler ikke kun om kompetencer, men om relationer og løbende forventningsafstemning. Det kalder på dit ledelsesmæssige nærvær og investering i udvikling af jeres gensidige samspil.

Læs også: Sådan leder du en medarbejder der har ledelsesopgaver