”Min nye chef holder mig udenfor, hun kommer med urimelig kritik af mig, og dialogen mellem os går skævt igen og igen.” Sådan indledte en leder, lad os kalde ham Lars, et coachingforløb. Lars er en erfaren leder, som gennem mange år har leveret gode resultater og er populær blandt sine medarbejdere.
Lars havde resigneret. Han oplevede den nye afdelingschef som træls, uretfærdig og fagligt svag. Han trak sig mere og mere, fordi situationen virkede håbløs. Men det blev hurtigt tydeligt, at situationen krævede en aktiv indsats fra hans side.
Her får du historien om, hvad Lars – med succes – gjorde for at håndtere problemerne.
Tag kontrollen tilbage
Vendepunktet for Lars kom, da han opgav sin offertænkning og tog kontrol over situationen.
Udgangspunktet for at arbejde med en dårlig chefrelation er at fokusere på, hvad man selv kan påvirke. Det kan godt være, at chefen objektivt set er urimelig eller inkompetent, men det hjælper ikke at fastholde et perspektiv, hvor problemet alene ligger hos chefen – og derfor er umuligt at ændre.
En vigtig del af at tage kontrol er at afklare, om man vil kæmpe for relationen eller søge videre. Man skal vælge sine kampe med omhu. Hvis man vurderer, at chefen sandsynligvis bliver i jobbet længe, kan det være mest hensigtsmæssigt at komme videre.
For nogle giver det mening at sætte en tidsramme – fx seks måneder – hvor man aktivt forsøger at forbedre relationen og derefter vurderer situationen. Andre arbejder med en dobbeltstrategi: De forsøger at forbedre relationen samtidig med, at de orienterer sig mod nye muligheder. Det er en individuel vurdering, men erfaringen viser også, at manglende tillid i relationen til chefen kan få ansættelsesmæssige konsekvenser.
Hvis man – som Lars – vælger en offensiv tilgang, bliver næste skridt at arbejde aktivt med relationen. For Lars begyndte det med at genoptage dialogen.
Skab en løbende og åben dialog
Lars’ første aktive indsats var at genskabe den løbende kontakt med chefen. Når relationen er udfordret, er det nærliggende at trække sig, men her er det afgørende at gøre det modsatte: at skrue op for dialogen – også selvom det kræver en indsats.
Det kan være små ting: at dele en succes, spørge til et møde eller bede om et råd. Det kræver ofte, at man overvinder sin modvilje, men det bliver typisk lettere over tid.
Lars satte en konkret ramme for sig selv og sørgede for at have kontakt med chefen mindst tre gange om ugen. Det kunne være alt fra smalltalk til faglige opdateringer. Uanset hvordan det blev modtaget, bidrog det til at mindske hans egen modstand og skabe en mere åben kontakt.
Anerkend din chef
Efterhånden som relationen blev mindre anspændt, fik Lars øje på sin egen andel i udfordringerne. Han havde tidligere været ret direkte i sin kritik af chefen på ledermøder og indså, at der var behov for at balancere dette med anerkendelse.
Han begyndte derfor bevidst og ærligt at anerkende de områder, hvor chefen bidrog positivt.
Chefer har – som alle andre – behov for at blive set og anerkendt. Det er vigtigt, at chefen oplever opbakning. Mange har en vis modstand mod at anerkende deres leder af frygt for at fremstå som smigrende, men det kan være hjælpsomt at betragte chefen som et menneske og en kollega, der også har brug for at blive set.
Tal direkte om udfordringerne
Da relationen var blevet mere stabil, tog Lars initiativ til en direkte samtale om samarbejdet.
Det kan være vanskeligt at tage den type dialog, fordi der både er magt og potentielle konflikter på spil. Men det er ofte nødvendigt for at få klarhed over, hvad chefen er utilfreds med – og for selv at kunne sætte ord på det, der opleves som udfordrende.
Lars fik ikke et klart svar på chefens utilfredshed, men fik sat ord på sin egen oplevelse af at være marginaliseret og sit ønske om at blive mere inddraget i ledelsesrummet. Samtalen bidrog til at skabe større forståelse, og stemningen blev efterfølgende bedre. Samtidig oplevede han en personlig lettelse ved at have taget dialogen.
Reflekter over kritikken – og ret op
Selvom der ikke kom tydelige svar i samtalen, gav den anledning til refleksion. Det blev klart, at chefen i begrænset omfang kendte til de resultater, Lars og hans team skabte.
Herefter begyndte Lars systematisk at synliggøre deres arbejde og resultater. Chefer kan kun handle på det, de har indsigt i.
Et bolværk mod marginalisering
Lars tog kontrol, genoptog dialogen, anerkendte sin chef, tog den svære samtale og blev mere tydelig om egne og teamets resultater.
Historien fik et positivt udfald. Relationen blev ikke optimal, men fungerede på et acceptabelt niveau.
Det er samtidig vigtigt at være opmærksom på den personlige belastning, der kan følge med en svær relation til chefen. Oplevelsen af at blive udelukket kan være nedbrydende, og det er væsentligt at reagere, hvis det bliver for belastende.
Det kan være en hjælp at drøfte situationen med en kollega for at få perspektiv på oplevelsen og mulige handlemuligheder. Ideelt set bør dialogen tages direkte med chefen, men det kræver, at man er klar til det.
I den svære periode arbejdede Lars også bevidst med at beskytte sin trivsel ved at prioritere de relationer og opgaver, der gav energi – især samarbejdet med teamet og kontakten til andre kolleger i organisationen.
Handling
Hvis relationen til chefen er svær, er der grundlæggende tre handlemuligheder: Man kan afvente, om situationen ændrer sig af sig selv. Man kan vælge at søge videre. Eller man kan arbejde aktivt med relationen for at genopbygge tilliden.
Derudover er de generelle principper for god ledelse opad fortsat relevante – også når relationen er udfordret.
Husk desuden de almindelige grundregler for god ledelse opad, som også er relevante, når relationen er svær – Læs mere her
