Ledere har også brug for ledelse. Derfor er det vigtigt, at lederne får den sparring, feedback og rådgivning fra deres chef, som de har brug for. Og ved at praktisere god ledelse kan cheferne også undgå, at lederne kommer rendende i tide og utide for at spørge til råds.
Ifølge Væksthus for Ledelses publikation ”Kære chef! Kære ledere!” forventer lederne, at de let kan komme i kontakt med deres chef, hvis noget skal afklares hurtigt eller en sag er særlig svær. Men en chef har ikke uanede mængder af tid, og derfor skal det gøres tydeligt, hvordan lederne kan bruge chefen, og hvad lederne selv skal kunne klare.
Det har lederne brug for
Lederne giver udtryk for, at de generelt har brug for, at deres chef er mere tilgængelig for sparring, feedback og rådgivning ved, at der bl.a. er mulighed for følgende fem ting:
1. Uformel sparring med deres chef
Lederne har brug for, at chefen jævnligt er fysisk til stede og har tid til at sparre. Ved at være fysisk til stede i det omfang, det er muligt, kan det undgås, at problemer hober sig op og vokser sig større. Gennem øget fysisk tilstedeværelse kan cheferne også bedre stå til rådighed med uformel sparring og danne sig et personligt indtryk af, hvordan det står til, og hvad lederne aktuelt har brug for fra chefen.
Men chefernes tid og tilstedeværelse er også begrænset. Så for at opnå den bedste sparring – også den uformelle – handler det om, at lederne selv sorterer i, hvad de har brug for af hjælp fra deres chef, inden de tager kontakt.
En chef i publikationen siger sådan her: ”Jeg er altid tilgængelig. Lederne skal kunne meget selv, men de kan altid komme til mig. Der skal altid være plads i kalenderen til en kompleks sag, hvor jeg skal hjælpe en leder. Hvis min dag er fyldt 100 pct. op, kan jeg reelt ikke hjælpe dem. Der skal være 10 pct. luft.”
Når kommunikationen primært foregår over mail eller telefon, er der større risiko for, at ledere og chefer misforstår hinanden. Det kan skabe frustration, hvis man skal gætte sig til, hvad den anden tænker eller ønsker.
Det er vigtigt for at forstå de gensidige forventninger til hinanden og for at skabe en sikkerhed i relationen, når kontakten ikke er daglig. Læs her, hvad der er vigtigt at skabe enighed og opmærksomhed omkring:
- I skal afstemme forventninger til selvledelse
- I skal gøre mål og værdier for sparring og tilstedeværelse tydelige
- I skal styrke tilliden og relationen
- I skal finde den rette balance mellem tillid og kontrol
- I skal være tydelig på ansvar og roller
2. Let at komme i kontakt med deres chef
Lederne har også brug for, at chefen reagerer hurtigt, når de tager kontakt. Om det så bare er et svar på, hvornår de har tid.
En leder i publikationen siger således: ”Når jeg sender en mail, får jeg hurtigt svar. Hun læser mine ting og forholder sig til dem. Jeg kan komme til hende, hvis jeg har brug for hjælp, og vi kan altid tale i frokostpausen. Hun er virkelig god til at være der for mig og står altid til rådighed, hvis der sker noget særligt.”
Da alles tid er begrænset, er det igen vigtigt, at lederne sorterer i problemstillinger, inden de tager kontakt. Cheferne skal gøre deres for at give hurtigst muligt svar, særligt til de ledere, som ikke sidder på samme matrikel. Men inden lederne tager kontakt, skal de have afsøgt alle andre muligheder og have sparret med kollegaer eller andre omkring sig. Lederne skal tro på, at de selv kan og må handle.
3. Ordentlig og nærværende dialog ved svære sager
Lederne har brug for, at cheferne tager sig tid til en god og ordentlig dialog, særlig ved svære og alvorlige sager. Samtidig ønsker lederne heller ikke at fremstå som svage eller tøvende, fordi de ikke kan træffe en beslutning uden at rådføre sig med chefen først.
Men når lederne har rådført sig med kollegaer og afsøgt alle muligheder, og stadig står i en situation, hvor der er brug for sparring, hvordan får de så den sparring fra deres chef?
For at cheferne kan give lederne den bedste mulige sparring i de svære og alvorlige sager, skal lederne tegne et præcist og ærligt et billede af situationen for chefen. Jo mere konkrete lederne kan blive, jo mere ordentlig sparring vil de også få, og det vil spare tid for begge parter.
Cheferne skal tydeligt udtrykke, hvad de skal bruges til, og hvad lederne selv skal klare. Ved at være tydelig omkring det, undgår lederne at blive utrygge og ensomme i deres lederjob. Men det giver også en mulighed for at træne og udfordre lederne til selv at reflektere over ledelsesmæssige problemstillinger.
Chefen skal gøre det klart, at det ikke er muligt at være fuldt tilgængelig, og de skal stole på, at lederne kan selv. En chef i publikationen siger sådan: ”Min opgave er groft sagt at gøre mig selv overflødig. Hvis en leder spørger mig om et råd, kan jeg godt spørge tilbage: “Hvis du havde været her i weekenden uden mig, hvad ville du så have gjort? Det får den enkelte leder til at tænke og til at udvide sit eget ledelsesrum.”
Husk at sparring og feedback går begge veje. Her er nogle principper du er ved at følge:
- Giv aldrig feedback, hvis der er knaster eller mangel på tillid mellem jer.
- Vær sikker på, at din chef er åben og modtagelig for feedback, før du giver den.
- Hold fokus på én ting og brug eksemplets magt.
- Fokuser på, hvordan du kan hjælpe din chef til at gøre det bedre. Ikke hvordan du ville gøre, hvis du sad i chefstolen.
- De fleste vil gerne have feedback, så antag ikke fra starten, at din chef ikke ønsker at høre din mening.
4. At chefen er spørgende, sparrende og konstruktiv, når der bedes om hjælp og feedback
Lederne har brug for, at cheferne er nysgerrige og spørger ind. De vil gerne blive mødt af en chef, der vil dem det bedste. En leder i publikationen siger således: ”Min chef er god til at sparre, når jeg efterspørger det. Men jeg skal hjælpe hende ved at rette lygten mod det, jeg gerne vil have, hun skal se på. Jeg forventer ikke, at hun af sig selv kommer og giver feedback”.
Cheferne kan ikke gætte sig til, hvilket behov for hjælp og feedback, som lederne har. Lederne skal derfor hjælpe deres chef i den retning af feedback og sparring, som de har brug for.
Det er også vigtigt, at cheferne supplerer med flere og mere strategiske, udviklende møder, dels individuelle opfølgende samtaler, hvor cheferne går tættere på den enkelte leders oplevelser og udfordringer, men også fælles udviklingsmøder for lederteams. Men det kan kun lade sig gøre i et vidst omfang, da tid er en begrænset ressource og langt hen ad vejen, skal lederne primært bruge deres sparring og feedback fra chefen til at blive endnu mere selvstændige og selvhjulpne.
En chef i publikationen siger sådan her: ”Jeg forsøger at give den feedback, lederne efterspørger, men jeg kan kun reagere på det, de fortæller mig, og er nødt til at have tillid til, at de kommer til mig med eventuelle problemer. Jeg har svært ved at mærke mine lederes behov i hverdagen; det er virkelig en ulempe ved at lede per distance.”
Artiklen er baseret på artikler fra Lederweb og Væksthus for Ledelses publikation ”Kære chef! Kære ledere!”. Bestil den her.
