Ledelse af et vildt og tværgående problem

Introduktion: Lokal mission som ramme

Der kan være en stor gevinst i at vilde problemer i højere grad angribes lokalt, i et tæt missions-orienteret samarbejde på tværs af siloopdelinger og organisatoriske skel. Det var og er den tilgang storskala programmet De Små Børns Bornholm bygger på.

De små Børns Bornholm er et ongoing storskalaprogram, finansieret af Bornholms Regionskommune og Egmont Fonden med SUS – Socialt Udviklingscenter som udviklingspartner.

Programmet er et ambitiøst forsøg på at gentænke en kommunes samlede tilgang til børns trivsel i alderen 0-6 år med det formål at forbedre de små børns chanceulighed – en ellers veldokumenteret udfordring for Bornholms Regionskommune, hvor programmet er forankret og har eksisteret siden 2019. Men hvad har det betydet for ledelsesrollen og ledelsesopgaven at arbejde missionsbaseret? Og hvilken læring rummer de erfaringer, som lederne på Bornholm har gjort sig i de godt seks år initiativet har eksisteret?

Tilgang: Principbaseret ledelse

Programmets retningsanvisende fælles mission er:

”Med De Små Børns Bornholm arbejder vi for at give øens småbørn og deres familier den bedst mulige hjælp og støtte fra mors mave og i de tidlige år ved at styrke fagligheden, kompetencerne og sammenhængen på tværs på hele børneområdet i kommunen og ved at skabe stærkere lokale netværk og betydningsfulde fællesskaber, hvor man hjælper hinanden og passer på de mindste i hverdagen.”

Almenområdet 0-6 år er det primære omdrejningspunkt med bredt fokus på alle øens børn, på at sætte tidligt ind, både i alder og alvorlighed af udfordringer, på et fagligt løft af hele dagtilbudsområdet sideløbende med fokus på udvikling af flere indsatser og tilbud i lokalsamfundet for de mindste børn. Samtidig har myndighedsarbejdet med nogle af de børn og familier, som er i særligt udsatte positioner, et særskilt fokus.

Under den overordnede mission ledes programmet på baggrund af fire bærende principper. De fungerer som pejlemærker, der på tværs af faglige områder og angiver en klar fælles retning uden at være direkte handlingsanvisende. De er formuleret på et relativt abstrakt niveau, så de kan udmøntes på forskellig vis afhængig af kontekst. De fire principper er:

1. Vi lytter og involverer. Vi tager altid afsæt i børn og familiers perspektiver og gør os umage for hele tiden at være tæt på, hvad børn og familier på Bornholm har brug for og udtrykker af behov, og vide hvordan de oplever den hjælp og støtte, de har adgang til.
2. Vi skaber sammenhæng. Vi skaber sammenhæng og mening på tværs af fagområder, så vi sikrer, at den hjælp og støtte vi giver børn og familier får bedst muligt effekt og bliver iværksat så tidligt som muligt, før børn og problemer vokser sig store.
3. Vi prøver os frem. Vi hylder nye, mere radikalt anderledes løsninger med ambitiøs innovationshøjde dér, hvor velkendte greb, bedre organiseringsformer og styrkede fag-faglige kompetencer ikke slår til. Derfor udviser vi tillid til de enkelte medarbejdere og områders dømmekraft og skaber rammer for, at alle kan og tør prøve sig frem, når vi ikke kender løsningerne.
4. Vi skaber lokalt engagement. Vi anerkender, at vi som kommune ikke kan løse alt. Vi rækker ud til frivillige organiseringer og ildsjæle lokalt og indgår alliancer med ikke-kommunale aktører om at og slå ring om de mindste for at give alle små bornholmere en god begyndelse på livet.

På den baggrund er der etableret en portefølje af projekter med fælles fokus på at bygge nye systemer op, som kan skabe langvarige og bæredygtige forandringer for børn og familier. Eksempler på udmøntningen er bl.a.  tværgående systematisk træning i at lytte til børn og familier på nye måder og etableringen af Bornholms Børnealliance. Medarbejderne er også sat og opfordret til at sætte sig selv mere fri og afprøve nye tilgange og samarbejder i deres daglige praksis. På den måde har programmet været forud for frisættelsesdagsordenen, der aktuelt gennemsyrer alle landets kommuner.

Værdi: Vi begynder at kigge efter noget andet

At arbejde med et vildt problem er ofte en lang og tålmodighedskrævende rejse ind i det ukendte. Man har en vision og en retning, men vejen dertil er sjældent tydeligt afmærket. Så hvordan undgår man at fare vild? Hvordan ved man, om man er på rette vej?

For løbende at kunne følge fremdriften fungerer principperne som pejlemærker. De bliver den linse, man ser gennem, når man vurderer og evaluerer, om man bevæger sig i den ønskede retning. Fokus flyttes dermed fra at dokumentere faste mål til at følge og synliggøre læring og værdiskabelse i dagligdagen. Hvor opstår de små lommer af nybrud? Hvor lykkes vi med at lytte til familierne, skabe sammenhæng på tværs af sektorer og engagere lokale ildsjæle og organisationer?

Hvor man i mere traditionelle projektsammenhænge typisk arbejder hen imod konkrete resultatmål, arbejdes der her hen imod en stadig stærkere efterlevelse af programmets principper. Antagelsen er, at populationsforandringer begynder at indfinde sig, når principperne gennemsyrer måden, organisationen arbejder på.

Forandringsindikatorer viser vej

Principper har i sig selv abstrakt karakter. Hvis de skal fungere som pejlemærker for praksis og ramme for evaluering, er det nødvendigt, at de operationaliseres. Det er vigtigt, at alle involverede får et klart billede af, hvordan det konkret ser ud, når principperne efterleves.

I De Små Børns Bornholm er denne operationalisering sket i udviklingsgrupper bestående af ledelsesrepræsentanter fra de kommunale områder, der er involveret i programmet – herunder dagtilbudsledere, skoleledere, lederen af sundhedsplejen, PPR og myndighedsområdet. I udviklingsgrupperne har man i en faciliteret proces arbejdet med at formulere forandringsindikatorer ved for hvert princip at stille spørgsmålene: Hvordan ser det ud i vores praksis, når princippet realiseres? og Hvilke tegn på forandring skal vi kigge efter på system-, praksis- og målgruppeniveau?

Gennem dette arbejde har udviklingsgrupperne ikke blot fået et tydeligere billede af, hvor de er på vej hen, og hvilke tegn de skal holde øje med – de har også opnået større ejerskab til principperne og programmets overordnede vision. Dermed har processen haft en mobiliserende effekt.

Læring som drivkraft for forandring

Når man arbejder med et vildt problem, som af natur er komplekst, foranderligt og vedholdende, er det afgørende at geare organisationen til at kunne reagere på de udfordringer, der opstår – når de opstår. Et centralt element i dette handler om at etablere en stærk læringskultur. En kultur, hvor man løbende og systematisk mødes på tværs af fagligheder og sektorer, lærer af erfaringer og justerer kursen i takt med, at man bliver klogere.

I De Små Børns Bornholm arbejdes der målrettet på at etablere en læringskultur med programmets principper som omdrejningspunkt. I en principfokuseret læringskultur danner principperne – og de tilhørende forandringsindikatorer – rammen om de refleksioner, der foregår i læringsrummene: I hvilken grad lykkes vi med at realisere principperne? Hvilke konkrete tegn på forandring kan vi se? Og hvad skal vi gøre mere af – eller anderledes – for i endnu højere grad at realisere dem fremover?

Læringskulturen er organisatorisk forankret i udviklingsgrupperne. Grupperne mødes individuelt to-tre gange årligt samt én gang samlet på tværs for at se på den samlede portefølje af igangværende aktiviteter og vurdere, om man – målt op imod programmets principper og forandringsindikatorer – er på rette vej. Ambitionen er, at læringskulturen ikke blot skal eksistere i programmets levetid, men blive en integreret del af måden at arbejde på i Bornholms Regionskommune.

Ledelsesopgaven: Hvordan understøttes arbejdet med vilde problemer bedst?

Som program rummer De Små Børns Bornholm ikke blot nye indsatser, men også en ny måde at forstå relationer, ansvar og udvikling på tværs af fag og forvaltninger. Det har betydet, at ledelsesopgaven i programmet er noget andet – og mere – end mere klassiske tilgange til forandringsledelse. Et skifte i forståelsen af et område, som kommunen har ansvar for at udvikle og drive, rejser spørgsmål om, hvordan ledelse bedst kan understøtte 0-6-årsområdet – og hvilke organisatoriske, faglige og styringsmæssige muligheder og spændinger det bringer med sig. Med den fulde indfrielse af programmets mission er ledelsesopgaven en praksis, der folder sig ud på flere niveauer, i flere organisatoriske settings og i en konstant – om end naturlig – spænding mellem program, organisation og drift.

Ledelse som mellemrum – ikke som overbygning

Særligt i programmets indledende faser, men også hvor prøvehandlinger har skulle skaleres, har det krævet et strategisk mod at stå i uvished, forstyrre eksisterende systemlogikker og stille spørgsmål ved den måde, opgaver og ansvar traditionelt er fordelt på. I praksis har det betydet, at topledelse, centrale fagchefer og programledelsen – på tværs af skole, dagtilbud, familie, beskæftigelse og sundhed – har skulle lede på nye præmisser. Dvs. uden en fastlåst plan, med en høj grad af involvering og løbende tilpasning, og i et felt præget af uforudsigelighed og krydspres.

Det særlige har været, at ledelsesopgaven ikke har været placeret i ét center eller én chefstilling, men har krævet ledelse i mellemrummet mellem fagområder, niveauer og forståelser. Det har udfordret både styringsformer og vaner for ansvarstagning – og gjort det tydeligt, at det kræver aktiv og vedvarende ledelseskoordination, hvis ambitionerne om tværgående forandring skal blive til andet end ord – og at programmet ikke ’blot’ var hvad programledelsen igangsatte, men måden at arbejde på inden for 0-6 års området og de tilknyttede områder og relationer for området, f.eks. forældrenes situation, fritidsliv mv.

Programledelse og drift – et spændingsfelt

Et centralt dilemma i arbejdet har været balancen mellem programlogik og daglig drift, hvor det har handlet om at udvikle nye arbejdsformer og relationer, som kan skabe bedre livsbetingelser for børnene – ikke blot ved at tilføje nye indsatser, men ved at ændre selve måden, systemet møder børn og forældre på. Samtidig eksisterer programmet inden for en organisatorisk virkelighed, hvor ressourcer, beslutningskompetencer og ledelsesopmærksomhed også er bundet op på drift, økonomistyring, serviceniveauer og reformimplementering. Det har blandt andet betydet, at:

• ledere har måttet balancere mellem at beskytte programmet og levere på øvrige krav,
• medarbejdere har oplevet forventninger om innovation, hvor nogle indledningsvist har haft svært at se, hvordan man inden for eksisterende rammer kunne indfri intentionerne i programmet.
• og systemets klassiske logikker om visitation, sagsgange, økonomi, organisatoriske forandringer tilpasset andre hensyn risikerer at kollidere med programmets eksperimenterende tilgang.

Ledelsen har i dette felt måttet skabe rum for prøvehandlinger, nye samarbejdsflader og systemisk refleksion – samtidig med at de organisatoriske systemer og styringslogikker har fortsat med deres vanlige rytme. Vi skabte et rum for ledelsesgruppen i det daværende center, hvor ledergruppen sammen kunne understøtte og indlejre det systemforandrende arbejde. De fik mulighed for at skabe gunstige rammer for arbejdet med prøvehandlinger og udviklingsfaglighed samt udviklingen af en ændret kultur og mindset blandt både dem selv og medarbejderne, f.eks. med en markant anderledes tilgang til, hvordan familierne inddrages.

Samledelse og tværgående ansvar – men hvordan?

Samspillet mellem center-, fagchefer og programledelsen har altså været helt central. Men ud over en ændret tilgang i centeret, blev det også tydeligt, at der ikke gik ret lang tid, før der også var behov for at involvere andre aktører uden for centeret, som ikke havde været i samme udviklingsrum. Man har både skulle give mandat til egne og andres medarbejdere til at håndtere programmets forskellige elementer, skabe sammenhængen på tværs og facilitere samarbejde og involvering af alle relevante aktører. Nogle gange har man også som leder skule tage det mandat, selv om det ikke eksplicit er blevet tildelt. Det er et vilkår, men også en vigtig læring: at arbejde med vilde problemer kræver en bevidst ledelsesbeslutning om at insistere på både-og – både systembevidsthed og systemforstyrrelse både inden for eget klassisk ledelsesrum men også i relationen til ens øvrige samarbejdsrelationer.

Topledelsen har samtidig tydeliggjort, at alle ledere – uanset organisatorisk placering – skal kunne arbejde på tværs og tage medansvar for børns livsvilkår.. Det er en vigtig bevægelse, men viser også det dilemma som opstår, når en sådan værdimæssig udmelding bevæger sig ned gennem og på tværs af systemet: For hvad vil det egentlig sige at tage fælles ansvar – når budget, personaleansvar og faglig ledelse stadig er delt op efter sektor og center? Og hvilke perspektiver er valide set fra forskellige positioner?

I De Små Børns Bornholm har man forsøgt at svare herpå ved at udvikle tværgående fora, skabe fælles udviklings- og refleksionsrum, og ved at lade opgaver følge barnets behov snarere end organisationens ’siloer’. Men det har også krævet, at ledere bruger tid og opmærksomhed på opgaver, de ikke ’ejer’ – og at de prioriterer det tværgående, selv når egne områder er pressede. Det kræver en særlig ledelseskapacitet og en gensidig tillid blandt lederne, der har berøring med 0-6 års området, som ikke opstår af sig selv og kontinuerligt skal vedligeholdes og genforhandles.

Samtidig har der også været et blik ud ad, hvor programmet har haft som et centralt spor, hvor civilsamfund og andre relevante eksterne aktører er inviteret til at have en mere fremtrædende og koordineret funktion for sammen med kommunen at fremme de små børns chancelighed. Det har bl.a. ført til dannelsen af Bornholms Børnealliance, hvor det har været den politiske ledelse i form af udvalgsformand sammen med programledelsen, der har været den drivende kræft. En væsentlig ledelsesopgave har været at skabe en fælles platform og styrke kendskabet mellem aktørerne. Men programmet er ikke i mål endnu med at skabe en reel synergi systemopretholdt synergi mellem kommunens og de konkrete civilsamfundsaktiviteter og -tilbud.

Systemkapacitet, erfaringer og pejlemærker

Programmet har i sin struktur og organisering understøttet en ny måde at lede på: eksperimenterende, tværgående og systemisk. Men det har også vist, hvor svært det er at bryde ud af de mønstre, som er indlejret i systemets arkitektur – og hvor meget det kræver af ledelse, når man både skal være loyal over for et program og over for drift, faglighed, medarbejdere og borgere.

Det har været en udfordring at gå fra en klassisk forståelse af et udviklingsprojekt som et afgrænset forløb til egentligt program og missionsbaseret tænkning. Og man falder stadig i og ser mere programmet som noget der bor i et sekretariat, og ikke som gennemsyrende hele børne- familieområde. Der er klart en udfordring der. Men omvendt er der også skabt nye tilgange og indsatser, som er så indlejret, så man måske som medarbejder eller leder har glemt, at de egentlig er skabt i regi af De Små Børns Bornholm.

Programmet tydeliggør også behovet for at gentænke bundlinjen – ikke kun i økonomiske termer, men også i forhold til menneskelig og langsigtet værdi. Samtidig er De Små Børns Bornholm et ’kommunalt’ program, hvis navn og indhold er kendt langt ud over kommunen. Der er en bevidsthed blandt bornholmerne om, at programmet findes og hvad det formål er i forhold til øens små medborgere. Det er lidt af en kommunal bedrift at have lykkedes med en sådan synlighed og bevidsthed i lokalsamfundet. I tillæg hertil er noget af det der står tilbage som vigtig læring:

• Fælles ledelsesforståelse: En tydelig fælles retning og erkendelse af, hvad det kræver at lykkes – herunder greb som mobilisering, følgeskab og involvering på tværs.
• Strategisk koordinering: Samspil mellem program og drift kræver strategisk prioritering og organisatorisk opbakning – og at mission og principper integreres i den daglige ledelse.
• Vedholdenhed og tålmodighed: Tværgående forandringer tager tid. Ledelsen må stå fast på den langsigtede ambition, også når driften trækker i den modsatte retning.
• Kompleksitetsevne: Det kræver systemmæssig kapacitet at stå i uafklarede rum – og mod til at afvige fra vante styringslogikker.