7 ledelsesopgaver i vilde processer

Når en organisation arbejder med vilde processer, bevæger den sig per definition ud af sin komfortzone. Der arbejdes mere eksperimenterende, med længere tidshorisonter, mindre hierarkiske beslutningsveje, nye måleinstrumenter og ofte nye aktører.

Derfor er et tydeligt politisk mandat afgørende. Ikke kun stiltiende accept, men et udtrykt ønske om at afprøve nye veje – også når der opstår usikkerhed eller modstand, eller de hurtige resultater mangler. Uden et robust mandat er det svært at skabe det beskyttede rum, vilde processer har brug for.

Vilde processer skal også ledes. Ingen topledelse kan blot slippe tøjlerne og håbe, at det ender godt. Men styringen må tilpasses processernes særlige kendetegn: at løsningerne ikke er kendt på forhånd, og at deltagerkredsen ofte rækker på tværs af organisation, fagligheder og eksterne aktører, man ikke har ledelsesretten over.

Det betyder, at styringen må baseres på noget, der kan samle holdet og skabe kontinuitet og retning i et langvarigt forløb med skiftende nøglepersoner. I casene kaldes det forskelligt, men behovet er det samme: En fælles mission eller et overordnet formål, som deltagerne finder meningsfuldt og motiverende – fx at styrke børns trivsel eller mindske ulighed i sundhed.

Når missionen er klar, kan man lettere justere proceskontrollen i tillid til, at deltagerne kobler sig på en fælles retning. Samtidig forudsætter det tydelige spilleregler: Hvilket mandat deltagerne har, hvilke ressourcer de kan trække på, og hvordan processen spiller sammen med organisationens øvrige drift.

Vilde processer er kendetegnet ved, at de involverer flere fagligheder, organisatoriske enheder og ledelsesniveauer på tværs af én eller flere organisationer. Spørgsmål om, hvem der sidder for bordenden, mandat og loyalitet bliver mere åbne – især når tværgående opgaver kolliderer med hensyn i driften.

Topledelsen kan understøtte den tværgående ledelse på flere måder. For det første ved at opbygge en tydelig governancestruktur, så deltagerne ved, hvem der har hvilket ledelsesmandat, og hvordan det fælles ledelsesrum ser ud.

For det andet kan samarbejdet styrkes gennem den fælles mission og delte værdier. Endelig kan det være hjælpsomt at italesætte behovet for ledelse i mellemrummene – herunder at gøre det legitimt, at magt er delvist flydende, og at alle deltagere kan tage initiativ og skabe følgeskab, også uden formelle beføjelser.

Når vilde processer involverer civilsamfundsaktører som NGO’er eller lokale kultur- og idrætsforeninger, tilføjes en ekstra dimension til ledelsesopgaven, fordi disse parter ikke refererer til kommunal eller regional ledelse og derfor i princippet kan trække sig, hvis samarbejdet ikke opleves som værdifuldt.

Der er to centrale ledelsesopgaver. For det første skal præmissen for deltagelse være på plads: der skal være en reel fælles interesse og kobling til missionen, og forventninger til indflydelse skal afstemmes, så inddragelsen ikke opleves som pseudoinddragelse. Det kan indebære, at man som leder må afgive mere magt end vanligt, men det er forudsætningen for at få værdi af civilsamfundets indsigter, idéer, evne til at mobilisere m.m. For det andet skal man tage højde for, at eksterne aktører ikke nødvendigvis er vant til denne samarbejdsform, og at samarbejdet derfor skal faciliteres med fokus på psykologisk tryghed og reelt rum for bidrag. Det er ikke topledelsens opgave at facilitere det konkrete samarbejde, men det er topledelsens ansvar at sikre, at opgaven bliver taget alvorligt og kompetent håndteret.

I vilde processer er det vanskeligere end i klassiske projekter at følge fremdrift og resultater, fordi løsningerne ikke er kendt på forhånd, og fordi der ofte ikke findes én bundlinje eller entydige indikatorer for succes. Overordnede mål kan pege i én retning og er typisk langsigtede og svære at omsætte til løbende nøgletal.

Det kan give et formidlingsproblem i dialogen med politikere, medier, borgere og organisationen, når der efterspørges synlige resultater. En tilgang er derfor at være tydelig om, at fornyelse og kulturforandringer tager tid, og at tidlig målstyring kan risikere at underminere processen.

Samtidig kan fremdrift understøttes gennem udvikling af forandringsindikatorer, hvor overordnede principper oversættes til observerbare tegn på succes. Eller gennem narrative greb som storytelling, hvor konkrete eksempler viser, hvordan indsatsen virker i praksis uden at være hård dokumentation.

Vilde processer foregår samtidig med og ved siden af den ordinære drift, hvilket kræver, at direktører og chefer kan skifte mellem forskellige ledelsesroller og samtidig sikre et samspil – eller en fredelig sameksistens – mellem eksperimenter og sikker drift.

Der vil ofte være en latent spænding mellem en presset driftsorganisation og de vilde processer, som ofte har større bevågenhed og flere (frie) ressourcer. Det kræver, at topledelsen både forklarer, hvorfor de vilde processer er vigtige for fremtidens drift, og samtidig er lydhøre over for bekymringer fra driften. Alternativt efterlader man mellemlederne i en vanskelig klemme mellem modsatrettede hensyn.

Samtidig er der en risiko for, at de vilde processer bliver et isoleret laboratorium, løsrevet fra resten af organisationen og dermed vanskelige at skalere og forankre, fordi energi og læring er personbåret og kontekstafhængig. Derfor er det vigtigt fra starten at overveje, hvordan samarbejdet kan gøres robust og kobles til kerneopgaven og eksisterende aktiviteter – også fordi det generelt er lettere at igangsætte end at forankre forandringer i driften.

De seks udfordringer peger samlet på, at ledere på de øverste niveauer skal kunne balancere en ny rolle, når de arbejder med vilde processer – ikke som erstatning for klassisk ledelse, men som et supplement. Det kan forenklet beskrives som et skifte mellem rollen som beslutningstager og facilitator.

Som facilitator leder man i højere grad gennem fælles mission, relationer og motivation end gennem formel magt. Denne tilgang er en faglighed, der kan læres og trænes, men den forudsætter også tålmodighed og evnen til at være i det uafklarede uden at forcere processen.

Det kræver desuden en kommunikationsform, der understøtter fælles retning og bygger bro mellem fagligheder og perspektiver, så samarbejdet ikke fragmenteres. Samtidig påvirker det ledelsesrum og forventninger i hele organisationen og bør derfor indgå i både løbende dialog og strategisk kompetenceudvikling. Det kan skabe både frisættelse og frustration, men bevidsthed om de forskellige roller er et vigtigt afsæt for refleksion og fælles opgaveløsning.