Mange organisationer oplever en stigende intensitet i krydspress – det være finansielle, ledelsesmæssige, miljømæssige, sociale og globale pres, der tilsammen øger kompleksiteten i ledelsesopgaven.
Af samme årsag er det vores opfattelse, at den generelt vigtigste ledelsesopgave er at skabe fællesskab, engagement og udvikle en appellerende vision. Men i stedet for at udvikle langsigtet engagement, effektivitet og brugerværdi, oplever vi desværre, at alt for mange ledere bruger tiden på budgetter, ressourceplanlægning, ledermøder mv.. Budgetter er vigtige, planlægning er vigtig, møder og koordinering er vigtig – men ikke alene!
Når mål for ledelse anno 2012 skal sættes, er det interessante i første omgang måske ikke svaret, men spørgsmålet om vilkårene, der skal svares på: Hvad er udgangspunktet – hvad er organisationens situation og udfordringer? Først når vi ved, hvor vi er og kender vores situation, er det interessant at se nærmere på svar og løsninger.
Lad os derfor træde et skridt tilbage og se på nogle af vilkårene for indgangen til det nye år, 2012.
1. Forandringer
Vi oplever hver især større og hyppigere forandringer – det kan være eksterne forandringer som ny regulering, nye teknologier m.m., eller det kan være interne forandringer såsom ny ledelse, nye strukturer, nye it-systemer og lignende. Ofte er det en blanding af eksterne og interne forandringer, og kompleksiteten stiger i takt med en stadig stigning i antallet af forandringer. Derfor kan vi ikke nøjes med at betragte dem som noget afgrænset og undtagelsesvist, men må betragte forandringer som en naturlig del af vores liv og arbejdsliv. Sagen er, at vi skal være gode til forandringer, og at tilstande og egenskaber som forandringsparathed og forandringskompetence derfor er afgørende for vores konkurrenceevne. Og det lyder måske som gammel vin på nye flasker, men er ikke desto mindre noget, der må negligeres.
2. Hastighed
Antallet af forandringer i vores liv og arbejdsliv er som sagt stigende. Proportionalt med dette, er hastigheden, som de sker med. Tiden vi har til rådighed til at gennemføre forandringer og tage de rigtige beslutninger er med andre ord mindsket. Det, vi var de bedste til i går, er måske forældet i morgen. Vi kan derfor ikke tillade os at hvile på laurbærrene på noget tidspunkt, og en vigtig lederegenskab bliver derfor at være dygtig til tage beslutninger såvel som at få ført beslutningerne ud i livet.
3. Effektivitet
Når beslutningshastighed spiller en rolle, kommer spørgsmålet om effektivitet på banen. Ikke kun i forstanden hurtigere, men også – og måske først og fremmest – i forstanden bedre eller smartere. Vi kan optimere processer og procedurer, og dermed komme et stykke ad vejen. Men effektivitet drejer sig også om mennesker, om at finde nye måder at arbejde, organisere og lede på, og om at beskæftige sig med det, der skaber værdi; for én selv, for organisationen, for brugeren og for det omgivende samfund. Hermed også sagt, at for at være effektiv skal man stoppe med aktiviteter, som ikke skaber værdi. At være effektiv er at prioritere tiden og bruge tiden på det rigtige.
4. Udvikling
Der har i mange dele af samfundet været et dogme om, at man har troet på fremskridtet, i den form at fremskridtet ikke kun er muligt, men at fremskridtet er uundgåeligt. Man har troet på, at al forandring er god forandring, der vil øge velstand og bedre vilkår. Men forandring er ikke nødvendigvis ensbetydende med udvikling. Vi skal stille krav til forandringerne, så vi sikrer, at vi forandrer både det rigtige og på den rigtige måde. En naturlig følge af forandrings- og hastighedsintensiveringen er, at verden omkring os konstant udvikler sig. Vil vi være med – også fremadrettet, må vi ikke alene følge udviklingen, men være på forkant med den. Det betyder blandt andet, at vi skal være dygtige – ikke blot til at løse de opgaver, vi står overfor, men også at lære af dem mens vi løser dem, finde nye måder, nye veje, nye områder – i det hele tiden reflektere og lære af vores erfaringer.
5. Slut med sjusk og rod
De seneste årtier har været præget af fremgang og en optimistisk tro på fremtiden. For mange har det betydet kortsigtet vækst og velstand. Men for nogle betød det også organisatorisk sjusk og rod. Sjusk og rod i ansættelser, kompetencer, processer og procedurer. Der var ganske enkelt for travlt med at være med på vognen til, at der har været styr på eget hus. Mange topledelser er af samme grund også blevet afsløret i sjusk og rod i organisationen, og de er nu optaget af at få ryddet op. Andre tænker effektivitet og produktivitet mere proaktivt og vil sikre sig en udviklende organisation i fuld fart. Under alle omstændigheder er det tid til, at få ryddet op, hvis der skal ryddes op og i det hele taget holde orden i egne rækker, og det sidste nytårsforsæt vi derfor foreslår, fører os tilbage til udgangspunktet, hvor vi startede:
Ledelse i 2012 gælder om at skabe organisationer og teams, hvor der er fokus på konstant udvikling af engagement, effektivitet og brugerværdi. Det fordrer en kultur, hvor man hele tiden arbejder på at gøre det lidt bedre, og dermed er åben for at tænke og handle på nye måder, dette med nysgerrighed og nærvær – og personligt engagement om at gøre en forskel.
God vind.
