Blandt politikere og deres nærmeste embedsmænd er tilliden til og troen på, at lokale ledere har viljen og evnerne til at løse deres opgaver på en forsvarlig og omkostningsbevidst måde tilsyneladende ikke stor. Det omfattende reformarbejde, man for snart tredve år siden igangsatte med decentralisering af beslutningskompetence, oprydning i detailstyringen og skabelse af et større, lokalt ledelsesrum, viger nu for ensretning, detailstyring og et tidsrøvende kontrolapparat.
Til borgernes bedste – men!
Set udefra kan det overordnede formål se rimelig enkelt ud. Alt, hvad der laves i de offentlige styrelser og institutioner skulle gerne i sidste ende være ”til borgernes bedste”. Men så snart man går bag om det lidt højttravende udtryk er det svært at få et nogenlunde entydigt billede af, hvilke mere operative mål de offentlige institutioner har, og især hvad man skal gøre for at nå dem.
Det ligger nærmest i sagens natur, at det har de politiske partier forskellige mere eller mindre modstridende opfattelser af. Det har interesseorganisationerne, de offentligt ansatte og deres fagforeninger også. Ja, billedet er endnu mere sammensat. For når vi bruger velfærdssamfundets offentlige ydelser, fortrænger vi tit vores rolle som skattebetalere og optræder mere som krævende kunder i en servicebutik end som borgere i et samfund.
Det er i dette komplekse, ofte modsætningsfyldte felt, det offentlige ledelsesarbejde skal udføres. På en og sammen gang skal den offentlige leder sørge for, at de politiske mål og beslutninger efterleves effektivt, og at det sker på en måde, så medarbejdernes faglige kompetencer og engagement kommer i spil, samtidig med at borgerne/kunderne oplever, at de får en god service.
Men der er tilsyneladende ved at ske en dekobling af de styrings- og ledelsesmæssige sammenhænge. Gennem hele den offentlige sektors vidt forgrenede system er der opstået en kulturkløft. På den ene side centrene, der udgøres af ministerierne på Slotsholmen i København, topledelserne i de statslige styrelser og i de kommunale forvaltninger. På den anden side periferien i de decentrale, professionsfaglige miljøer, hvor pædagoger, læger, gymnasielærere, socialrådgivere mv. leverer de offentlige ydelser til borgerne.
To kulturer
Denne kløft er mange steder blevet så dyb og bred, at det kniber med at tale sammen og samarbejde hen over den. Ja, man kan næsten sætte spørgsmålstegn ved, om vi i mere end en ren formel betydning stadig har én sammenhængende offentlig sektor. Det har i faretruende grad udviklet sig til en kulturkamp om bl.a. hvem der har legitim og faglig adkomst til at fastlægge, hvad der egentlig er til borgernes bedste, og hvordan målet skal opnås? Er det socialministeren, hendes nærmeste embedsmænd, byrådet, borgmestersekretariatet eller den socialrådgiver, som har den direkte kontakt til borgeren?
Formelt er der ingen tvivl. Det er centrenes valgte politikere og deres nærmeste embedsmænd. De har magten til at beslutte det og sætte det igennem med regler og kontrolforanstaltninger. I centrenes forvaltningstop hersker en instrumentel, systemorienteret rationalisme, der henter sin legitimitet og dominans fra nærheden til de politiske beslutningstagere. Det har ført til, at de offentlige ansatte i periferien oplever, at faglige værdier tilsidesættes og en værdifuld kaldskultur er på retræte. Det professionsbaserede selvværd, der er en forudsætning for arbejdstrivsel og engagement, er blevet til forsvarsværker i en demoraliserende overlevelseskamp.
Der skal skabes ny plads til lederskab
Men den konstante vækst i påbud og forbud, og i omkostninger, tyder på, at der er noget galt. Vi lapper hele tiden på systemet, men det virker ikke – og kommer næppe til det, hvis kursen ikke lægges om. Hverken den ene eller den anden side i denne kulturkamp har ret. Løsningsmulighederne går på tværs af kløften. Der er behov for en vis grad af styringsmæssig rationalisme i det komplekse moderne samfund. Men den har ingen gang på jorden, hvis den ikke kan spille frugtbart sammen med et professionsfagligt engagement og ejerskab.
De offentlige ledere ude i ildlinjen og deres medarbejdere skal sørge for, at de politiske mål efterleves med den ønskede effekt. Men det sker kun, hvis de får – og tør tage – et større lokalt ansvar for selv at fastlægge, hvordan det skal ske i praksis. De skal have mulighed for at gøre en forskel.
Læs mere om Christian Nissens bog: Lederskab – til borgerens bedste
Læs også
Hvem er jeg? af Ole Fogh Kirkeby
