Risikerer reformerne at blive implementeret ihjel?

Forestil dig, at du er leder i en kommune. Du får besked om, at ældreplejen skal organiseres i nye teams inden for fire måneder. Beslutningen er truffet, tidsplanen ligger klar, og du skal rapportere på fremdriften.

Du er enig i ambitionen: Borgerne skal opleve større kontinuitet og selvbestemmelse og den fleksible pleje kan bedst ske forankret i teams, der selv kan tilrettelægge arbejdet og træffe egne beslutninger. Men du ved også, at nye teams ikke automatisk skaber bedre ældrepleje. Medarbejderne skal lære at samarbejde anderledes, udvikle deres faglige roller og finde nye måder at inddrage borgerne på.

Du kan nå alle milepæle – og alligevel mislykkes

Det tager tid og er i virkeligheden en stor transformation i måden at være ældrepleje på. Men du bliver først og fremmest målt på, om organiseringen er gennemført.

Du står i et velkendt ledelsesdilemma: Som loyal leder skal du gennemføre den besluttede løsning. Som faglig leder ved du, at den ønskede omstilling kræver langt mere. Du kan lykkes med implementeringen og samtidig mislykkes med transformationen.

Det dilemma bliver centralt i arbejdet med både sundheds- og ældrereformerne. Begge reformer kræver ikke blot nye strukturer, men nye samarbejdsformer, ændrede faglige roller og en anden praksis i mødet med borgerne.

Derfor er det afgørende at skelne mellem implementering og mobilisering.

Implementering gennemfører – mobilisering skaber reel omstilling

Implementering er en nødvendig ledelsesdisciplin. Politiske beslutninger skal omsættes til handling. Der skal udarbejdes planer, fordeles ansvar og følges op på resultater.

Men implementering tager typisk udgangspunkt i, at løsningen allerede er kendt. Opgaven er at få den gennemført så præcist og effektivt som muligt.

Mobilisering bygger på en anden forståelse. Her kan retningen være besluttet centralt, mens den konkrete praksis må udvikles lokalt. Medarbejdere skal ikke blot gennemføre en ny løsning. De skal forstå meningen, bringe deres egen viden og erfaringer i spil og bidrage til at skabe en ny praksis i mødet med borgerne.

Det er særligt vigtigt ved transformative reformer. Transformation betyder nemlig, at vi ikke blot skal ændre enkelte arbejdsgange, men grundlæggende udvikle måden, vi samarbejder og skaber værdi på. I komplekse situationer kan løsningerne ikke altid fastlægges på forhånd. De må udvikles gennem afprøvning og læring (Snowden & Boone, 2007).

Forskellen kan illustreres sådan:

	Implementering	Mobilisering
Opgaven	Gennemføre en besluttet løsning	Omsætte ambitioner til ny praksis
Tilgangen	Planlægge, udrulle og kontrollere	Involvere, afprøve og lære
Medarbejderne	Skal gennemføre det besluttede	Skal være med til at udvikle praksis
Lokal variation	Noget, der skal begrænses	Noget, der kan skabe bedre løsninger
Succes	Er løsningen indført?	Oplever borgerne en forbedring?

Forestil dig eksempelvis, at et hospital og en kommune sammen skal udvikle et nyt tilbud om behandling i borgerens hjem.

Med en implementeringstilgang kan man udarbejde en fælles model, fordele ansvar og instruere medarbejderne. Når modellen er taget i brug, er opgaven gennemført.

Med en mobiliseringstilgang samler man også medarbejdere fra hospital, kommune og almen praksis om at udvikle løsningen. Hvilke patienter egner sig til hjemmebehandling? Hvilke medarbejdere reagerer ved forværring? Hvordan deles information? Man involverer også borgerne selv. Hvad fungerer for dem? Hvornår føler de sig hjulpet? Er der forskel på forskellige borgere, som der skal tages hensyn til?

Man afprøver løsningen, lærer af erfaringerne og justerer undervejs.

I den første tilgang er succesen, at modellen er indført. I den anden er succesen, at patienten oplever et bedre forløb. Mobilisering erstatter altså ikke implementering. Den skal sikre, at gennemførelsen også skaber den ønskede forandring.

5 greb til mobiliserende ledelse

Hvordan mobiliserer du, når tidsplanerne er stramme, og driften samtidig skal fungere? Her er fem greb, som kan bruges i både kommuner og regioner.

1. Sæt retning – uden at beslutte alle svarene

Vær tydelig om, hvad reformen skal skabe af værdi for borgerne, men giv medarbejderne mulighed for at udvikle, hvordan det skal ske.

I ældreplejen kan ledelsen eksempelvis beslutte, at borgerne skal opleve større selvbestemmelse. Men det enkelte team kan være med til at udvikle, hvordan borgerens ønsker får reel betydning for dagens hjælp.

Det er samtidig vigtigt for medarbejdernes motivation, at de oplever autonomi, kompetence og tilhørsforhold. Det peger forskningen i selvbestemmelsesteorien på (Deci & Ryan, 1985). Gribes arbejdet i teams rigtigt an kan det bidrage til motivation gennem alle tre elementer i teorien.

Spørg medarbejderne: “Hvad skal borgerne opleve anderledes, hvis vi lykkes?” Bed dem også inddrage borgerne i besvarelsen.

2. Giv plads til at afprøve nye løsninger

Når opgaven er kompleks, kender vi sjældent alle svarene på forhånd. Derfor skal nye arbejdsformer kunne afprøves i mindre skala.

Et hospital og en kommune kan eksempelvis begynde med at udvikle nye udskrivningsforløb for en mindre gruppe ældre patienter. Erfaringerne bruges til at justere samarbejdet, inden løsningen bredes ud.

Det er en central pointe i adaptiv ledelse: Lederen skal ikke nødvendigvis levere alle svarene, men skabe betingelser for, at organisationen kan udvikle dem (Heifetz et al., 2009). Det kræver ledere, der opmuntrer til en eksperimentel og lærende tilgang i hverdagen.

Spørg: “Hvad kan vi afprøve allerede nu, som gør os klogere på den rigtige løsning?”

3. Skeln mellem det fælles og det lokale

Ikke alt skal være ens. Lovgivning, økonomi og faglige kvalitetskrav sætter fælles rammer, men den konkrete opgaveløsning kan godt variere.

To hjemmeplejeteams kan eksempelvis organisere deres arbejde forskelligt, hvis begge sikrer kontinuitet, kvalitet og selvbestemmelse for borgerne.

Lederens opgave er at sikre fælles retning uden at kvæle den lokale dømmekraft og kreativitet.

Spørg: “Hvad skal vi gøre ens – og hvor giver forskellighed bedre resultater?”

4. Beskyt udviklingen mod driftens krav

Nye arbejdsformer skal næsten altid udvikles, mens driften fortsætter. Det gamle risikerer derfor at vinde over det nye.

Hvis hjemmeplejens medarbejdere skal have større fagligt råderum, men fortsat udelukkende måles på tidsforbrug og detaljerede kørelister, bliver det vanskeligt at ændre praksis.

Ledelsen må derfor skabe tid til udvikling og undersøge, om den eksisterende styring modarbejder reformens ambitioner.

Kotter (2014) peger netop på behovet for at kombinere organisationens stabile driftsstrukturer med mere fleksible netværk og udviklingsprocesser, der kan skabe forandring.

Spørg: ”Hvilke af vores nuværende krav og rutiner står i vejen for det, vi ønsker at udvikle?”

5. Gør lokale erfaringer til fælles læring

Det er ikke nok, at enkelte teams udvikler gode løsninger. Erfaringerne skal deles og bruges på tværs.

Vi kan eksempelvis vide, at tværfaglige teams kan skabe bedre sammenhæng i ældreplejen. Og vi kan kende de vigtigste ingredienser, hvis arbejdet i teams skal lykkes. Men vi skal stadig lære, hvordan ingredienserne bringes bedst i spil i teamarbejdet i vores kommune.

Forskningen i organisationers evne til at optage og anvende ny viden viser, at adgang til viden ikke er tilstrækkeligt. Organisationen skal også kunne forstå og omsætte den til egen praksis (Cohen & Levinthal, 1990).

Det kræver, at ledere sikrer, at erfaringer indsamles og formidles, at der skabes dialog og refleksion på tværs af organisationen og at den nye viden bruges til at justere organisationens praksis.

Spørg: ”Hvad har vi lært, som andre kan bruge – og hvad skal vi ændre på baggrund af vores læring?”

Loyalitet kræver mere end gennemførelse

Lad os vende tilbage til lederen, der skal gennemføre en ny organisering af ældreplejen på fire måneder.

Tidsfristen forsvinder ikke. Den politiske beslutning skal stadig gennemføres. Men lederen kan gøre mere end at følge implementeringsplanen. Lederen kan skabe fælles mening om reformen, involvere medarbejderne i at udvikle nye arbejdsformer, sikre at borgernes perspektiver bringes i spil og sørge for, at erfaringer fra praksis bliver brugt til at forbedre løsningerne.

Det er ikke mindre loyalitet over for den politiske beslutning. Tværtimod er det at tage ansvar for, at reformens ambitioner bliver realiseret. Men mobilisering er ikke kun den enkelte leders ansvar. Topledelsen må også give plads til lokal læring, faglig dømmekraft og nødvendige tilpasninger. Ellers risikerer vi at belønne hurtig gennemførelse frem for reel transformation.

Sundheds- og ældrereformen vil først lykkes, når borgerne mærker forskellen. Ikke når alle organisationsdiagrammer er tegnet, eller alle milepæle er nået. Derfor skal vi ikke holde op med at implementere. Vi skal holde op med at tro, at implementering er tilstrækkeligt.

Implementering kan sikre gennemførelse – men kun mobilisering kan skabe transformation.