Resiliens i reformtider: Styrk organisationens handlekraft

Forandringer er ikke undtagelsen i den offentlige sektor – de er vilkåret. Spørgsmålet er derfor ikke, om forandringerne kommer, men hvordan vi som personer og som organisation kan navigere i det uforudsigelige og bevare handlekraften, dvs. organisationens resiliens, og lære undervejs.

Handlekraft, som resiliens handler om, er en vigtig metakompetence i offentlige organisationer i reformtider.

God ledelse og veje til at styrke resiliens

Resiliens er et begreb for, hvordan vi som personer, fællesskaber og organisationer møder udfordringer og formår at være i og håndtere udfordringerne på en måde, så vi lærer af dem og bliver bedre i stand til at håndtere fremtidige udfordringer (Juhl & Hvilsted, 2018).

Ifølge forskningen i resiliens reagerer organisationer og ledere ofte på kriser, store forandringer og transformationsbehov ved at centralisere beslutninger og hive kontrollen til sig. Det kan give en tro på at kunne styre organisationen på rette køl, men det giver samtidig rigiditet og langsommere handling. Reaktionen er dermed kontraproduktiv i forhold til den organisatoriske resiliens.

Hvad er så god ledelse i reformtider? Det er der ikke et simpelt svar på, da det afhænger af den konkrete situation, opgaven, relationerne, personerne og den organisatoriske kontekst.

Ikke desto mindre kan man med udgangspunkt i resiliensforskningen samt mange cases fra forskellige arbejdspladser sige, at et løbende arbejde med disse 8 fokusområder styrker organisationens resiliens: Formål, forestillinger, fortællinger, fællesskab, frihed, forsøg, faglighed og facilitering.

Fokusområder, der kan styrke organisationens resiliens

1. Formål

I tider med reformer og hyppige forandringer bliver det særligt vigtigt at arbejde med organisationens formål. Vi mennesker er grundlæggende meningssøgende – vi har brug for at forstå, hvorfor vi skal gøre noget, og hvad vi skal lykkes med sammen.

Det er derfor en vigtig ledelsesopgave at oversætte, forbinde og finde handlemuligheder i forlængelse af formålet. Det handler ikke kun om at kommunikere et overordnet mål, men om løbende at skabe samtaler og refleksioner om, hvad formålet betyder i den konkrete situation, og hvordan det kan omsættes til konkret handling.

2. Forestillinger

Vores forestillinger om fremtiden påvirker i høj grad, hvordan vi handler i nutiden. Det gælder både individuelt og kollektivt. Når vi danner mentale billeder af, hvad der kan ske, påvirker det vores motivation, vores valg og vores evne til at handle.

Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at vække og styrke fællesskabets håb og optimisme. Det handler ikke om at male et rosenrødt billede eller nedtone udfordringer, men om at skabe fælles forestillinger om, hvad der er muligt og billeder på en ønsket fremtid. Det er med til at skabe retning, engagement og en oplevelse af fælles handlemuligheder – hvilket især er vigtigt i en periode med reformer og forandringer.

3. Fortællinger

Den måde, vi fortæller om forandringer, påvirker, hvordan vi forstår og oplever dem. Det er altså ikke uden betydning, når flere siger, at vi står midt i en reformstorm. Det gør noget ved os som mennesker og ved vores arbejdsfællesskaber, der har vigtige og betydende forandringer på vej.

Som leder kan du arbejde aktivt med fortællinger ved at forbinde enkeltstående tiltag, aktiviteter og beslutninger til en samlet fortælling om hvorfor I gør, som I gør, og hvordan det hænger sammen med organisationens formål og retning. Når tiltag ikke står alene, men indgår i en meningsfuld helhed, bliver det lettere for medarbejdere at forstå sammenhænge, engagere sig og bidrage aktivt til forandringen.

På nogle af de arbejdspladser, jeg kommer på, beder jeg dem om at skifte fokus fra alt det, der er i forandring til alt det stabile. Vi laver en øvelse, hvor de skriver alt det stabile ned. Der sker altid det samme: De bliver fuldstændig overraskede over, hvor meget der er stabilt. Det giver anledning til en snak om, at det vi snakker om og lyser på, er det vi bliver optagede af.

4. Fællesskab

Et fællesskab kan mobilisere en kæmpe skaberkraft. Forskning viser, at relationsunderstøttelse er en vigtig ledelseshandling for at styrke resiliens i drastiske forandringer (Lund, Hvilsted, Salomonsen & Andersen, 2021).

Når stemningen og relationerne i fællesskabet er præget af åbenhed, tillid og en høj grad af psykologisk tryghed, bliver vi bedre til at sammen at tænke kreativt, se muligheder, eksperimentere og lære i mødet med forandringer. På den måde kan man sige, at et godt fællesskab styrker resiliens ved at fungere som et slags socialt sikkerhedsnet, der gør det lettere at handle, selv når omgivelserne er usikre.

Som leder skal du have blik for de konkrete rammer, der kan understøtte et stærkt fællesskab. Det kan handle om at se på, hvordan mødestrukturer og pauser styrker relationerne eller hvordan de fysiske rammer inviterer til samarbejde. Det er også vigtigt som leder at tage hånd om samarbejdet, når det knirker – så problemer ikke får lov at gro under overfladen.

5. Frihed

En høj grad af frihed, autonomi og indflydelse hænger tæt sammen med motivation, øget jobtilfredshed og trivsel.

Når dem, der er tættest på opgaveløsningen og borgerne har reel handlefrihed, øges både kvaliteten i løsningerne og organisationens samlede tilpasningsevne, fordi de ofte har den bedste forståelse af situationen og det giver mulighed for hurtigere tilpasning og bedre løsninger i komplekse og uforudsigelige situationer. Det er netop denne frisatte handlekraft, der har stor betydning for organisationens evne til at handle resilient i forandringstider.

Som leder er det vigtigt at arbejde med, at ledelsesrollen ændrer sig. At skrue op for medarbejdernes frihed til at handle og træffe beslutninger er en konstant bevidst balancegang i at sikre, at du hverken afgiver for lidt opgaver og ansvar eller du trækker dig for meget, så det bliver til et fravær af ledelse. Når ledelse bliver skabt af flere, er det din opgave at skabe rammer, hvor alle kan tage initiativ, handle og lære i fællesskab.

Læs mere om den ændrede ledelsesrolle i frisættende ledelse

6. Forsøg

Resiliens i organisationer kan styrkes med forsøg, eksperimenter og prøvehandlinger. Problemer og udfordringer i perioder med reformer og forandringer er sjældent simple. De er ofte præget af høj kompleksitet, hvor vi ikke kan tænke os frem til løsninger på forhånd. I stedet må vi prøve os frem, koble vores forskellige perspektiver og lære undervejs.

Agilitet – evnen til hurtigt at reagere på forandringer – er central her. Det betyder kort sagt, at organisationen har kapacitet til at afprøve løsninger, justere kursen og handle på ny viden.

En række konkrete metoder kan understøtte dette (Juhl & Hvilsted, 2018):

• Prøvehandlinger: Små, afgrænsede eksperimenter, hvor få personer tester en løsning på vegne af hele organisationens.
• Huddles: Korte stående møder på et fast tidspunkt (f.eks. af 5 minutters varighed ), der fungerer som en stabil struktur i en uforudsigelig hverdag. Disse tre faste punkter kan fungere som strukturen:
  • Fælles overblik: Hvad er situationen?
  • Prioritering: Hvad er vigtigst, at vi gør?
  • Koordineret handling: Hvem gør hvad?
• Timeouts: Fungerer på samme måde som den fastlagte huddle, men timeout tages, når behovet opstår pludseligt.

Det er en ledelsesopgave at fremelske en kultur med mod og vilje til at lave forsøg og afprøve løsninger samt at indføre struktur såsom huddles, der skruer op for at træffe beslutninger, handle og lære i fællesskab. Det øger organisationens resiliens og handlekraft.

7. Faglighed

Faglighed og det at føle sig kompetent er en central drivkraft for motivation og mening generelt – og også i organisatoriske forandringer. Når medarbejdere oplever, at deres faglige kompetencer er relevante og koblet til organisationens formål, skaber det engagement og forståelse for, hvorfor forandringerne er nødvendige. Formål og faglighed bør derfor gå hånd i hånd – fagligheden giver indhold til formålet, og formålet giver retning for fagligheden.

Det er en central pointe, at faglighed ikke er statisk. Vi lærer og udvikler os hele livet igennem – både som enkeltpersoner og som organisation. Det ligger i forlængelse af pointen om, at resiliens ikke er en fast egenskab, men noget vi gør. Resiliens opstår, når medarbejdere og ledere sammen håndterer problemer, komplekse situationer og svære beslutninger – og lærer af det.

Når resiliens og læring således går hånd i hånd, og så er det derfor er en vigtig ledelsesopgave at understøtte en læringskultur, hvor der løbende arbejdes med faglighed.

8. Facilitering

Facilitering vil sige at gøre noget lettere – f.eks. ved at skabe tid og rum til fælles refleksion og handling eller ved at skærme for unødvendigt bureaukrati.

Fordi forandringer og reformer rummer høj grad af kompleksitet og løsninger sjældent kan findes alene, er det vigtigt at facilitere tid til at reflektere sammen. Facilitering af fælles refleksion og handling kan også være med til at skabe en større sammenhæng i løsninger, fordi der kommer flere perspektiver i spil, som de tidligere nævnte huddles og timeouts. Samtidig styrkes den sociale sammenhængskraft og oplevelsen af forbundethed og det at være en del af fællesskabet.

Som leder styrker du muligheden for, at den enkelte kan handle resilient, når du faciliterer, at ledelse i højere grad er noget, flere gør. Det har tæt sammenhæng med lederrollen i frisættende ledelse, der bl.a. handler om at være faciliterende. Det er ikke nødvendigvis dig, der skal facilitere, men det er dig, der står i spidsen for at det finder sted.

At vokse gennem forandring

Reformtider udfordrer både ledere og medarbejdere. Men det giver også mulighed for udvikling. Organisationer, der arbejder med resiliens, står ikke blot bedre rustet til at håndtere det, der er svært – de bliver også bedre til at lære, samarbejde og finde nye løsninger.

Resiliens er ikke en fast størrelse, man enten har eller ikke har. Det er en praksis, der kan trænes, styrkes og deles. Og det er netop den praksis, der kan gøre forskellen mellem organisationer, der bliver tynget af reformer – og organisationer, der vokser gennem dem.

Arbejdet med resiliens kan styrkes gennem 8 fokusområder, som tilsammen skaber en resilient læringskultur:

• Formål: Formål tydeliggør, hvorfor vi gør, som vi gør, og skaber retning for beslutninger og handlinger.
• Forestillinger: Positive forestillinger om fremtiden mobiliserer håb og handlekraft.
• Fortællinger: Fortællinger skaber både en fælles kultur og mening, sammenhæng og handlemuligheder i forandringer.
• Fællesskab: Relationer og psykologisk tryghed styrker læring og kollektiv handlekraft.
• Frihed: Frisættende ledelse øger handlefrihed og at medarbejdere finder gode løsninger.
• Forsøg. Eksperimenter, prøvehandlinger og huddles gør organisationen mere agil og lærende.
• Faglighed. Faglig udvikling giver mening, motivation og styrker evnen til at håndtere komplekse udfordringer og lære af det sammen gennem fokus på læringskultur.
• Facilitering. Faciliterende ledelse skaber tid og rum til refleksion, der muliggør at koble perspektiver og finde sammenhængende løsninger.

Læs mere

• Juhl, A.G. & Hvilsted, L. (2018). Den resiliente organisation. Forlaget Granhof Juhl.
• Lund, C.S., Hvilsted, L., Salomonsen, H.H., Andersen, L.B. (2021) Organisatorisk resiliens: Hvad offentlige ledere gør for at sikre fortsat målopfyldelse under drastiske forandringer. Politica, årg 53, nr. 4.

Læs også:

Resiliens: Gør din arbejdsplads gearet til kriser – lederweb

5 anbefalinger til et styrket samarbejde efter corona – lederweb

Organisationen skal være robust – ikke medarbejderne – lederweb