Medarbjedere og ledere ønsker fleksible og attraktive arbejdspladser. Det kan være fleksible arbejdstider, mulighed for at arbejde hjemme, mulighed for fire dages arbejdsuge eller mulighed for fysisk at være i forskellige rum, der kan understøtte forskellige aktiviteter. Samtidig ønsker de ansatte det arbejdsfællesskab, der er på mange arbejdspladser omkring den fælles kerneopgave. Et fællesskab hvor alle byder ind med forskellige kompetencer og kvalifikationer, der så at sige kan ”gå op i en højere enhed” – hvor man er afhængige af hinanden for at lykkes med den fælles kerneopgave.
Opgaverne styrer graden af fleksibilitet
Når udgangspunktet er, at alle er på arbejdspladsen for at løfte nogle givne opgaver, giver det også mening, at det er opgaverne, der er styrende for, hvilken form for fleksibilitet, den enkelte kan få. Hvis vi ser på opgaverne ud fra, hvor afhængige vi er af andre for at løfte dem, kan man bruge den graduering, som bl.a. professor ved CBS Peter Holdt Christensen bruger i sin bog “Hybridarbejde: Balancen mellem nye og gamle måder at arbejde på”.
Her er der tre former for opgaver:
- De aggregerede opgaver, som stort set alle kan løse alene. De er altså isolerede fra andre opgaver.
- De sekventielle opgaver, hvor der er en delproces, som indgår i et større hele, men hvor hver del kan laves for sig. Alle er dog afhængige af, at delprocessen passer sammen med den før og den efter, så der vil løbende være behov for noget koordinering.
- De gensidige opgaver, hvor delprocesserne ikke kan løses uden hinanden, men hvor man er nødt til at koordinere løbende på tværs undervejs i opgaveløsningen
Har man mange aggregerede opgaver og til dels også sekventielle opgaver, vil man med stor sandsynlighed kunne bruge både fleksibilitet ift. tid – du kan fx møde kl. 7 eller måske arbejde om aftenen – men også sted – du kan fx arbejde hjemmefra, fordi en stor del af opgaverne kan løses uden at være tæt på kollegerne.
Har man til gengæld mange gensidige opgaver, er det med al sandsynlighed en anden form for fleksibilitet, der giver mening. Det kunne fx være at arbejde med fire dages arbejdsuge, hvor ens timetal fordeles på fire dage i stedet for fem – og hvor man måske endda selv er med til at vælge fridage. Hos nogle kolleger vil de lidt længere dage kunne være med til at give en bedre betjening af borgerne, fordi man fx som pædagog kan være gennemgående igennem dagen, så de små poder bliver hentet fra den samme pædagog, som de blev afleveret hos om morgenen.
Ikke en one size fit all
Hvis man gerne vil være en fleksibel arbejdsplads med udgangspunkt i opgaveløsningen, er der ikke én model, der passer til alle. Medmindre alle på arbejdspladsen sidder med samme type opgaver.
Kompleksiteten er større, fordi det netop handler om at finde ud af, hvad der kan give mening for de forskellige medarbejdergrupper. Hertil kommer, at medarbejdere også er forskellige: nogle er fx meget selvstyrende og trives med at være med til at definere, hvordan opgaverne løses, men indenfor et system af rammer, mens andre er mere selvledende og trives med at være med til at definere, hvad opgaven er, og hvordan rammerne for opgaveløsningen skal være. De selvstyrende medarbejdere er typisk meget glade for opgaver, der tager udgangspunkt i systemer, regler og rutiner, imens de mere selvledende typisk har opgaver, som kræver fortolkning og skøn ift. hvilken værdi, der skabes[1].
Pas på hjernen
Uanset hvilken form for fleksibilitet der kan bruges ift. arbejdstid og sted, er der også et interessant perspektiv i at se på arbejdsmetode. Mange er ”vidensmedarbejdere”, hvor hjernen er en vigtig ressource – der skal passes godt på.
I de seneste år er der skrevet en række bøger om hjernepauser og fokus[2], som har det til fælles, at de peger på, at vi alle skal være opmærksomme på, hvordan vi indretter vores arbejdsliv fornuftigt ift. pauser og koncentration. En metode der er populær hos mange til netop fordybelse er ”Pomodoro”, hvor man fokuserer 25 minutter på en selvvalgt opgave – som kan være alt fra noget, der skal læses eller skrives, til gennemgang af mails – og så holder man 5 minutters pause efterfølgende. Helt simpelt og utrolig velfungerende for mange.
Det kan også være, når man arbejder med at holde bestemte tidspunkter eller ugedage mødefri i kalenderen, fordi man ønsker at signalere, at der også skal kunne skabes tid og rum til en anden form for opgaveløsning end den, der kræver mødeaktivitet.
En ledelsesopgave
Det giver næsten sig selv, at det at arbejde mere fleksibelt med arbejdspladsen også betyder, at ledere skal gøre noget anderledes. For det første er der en væsentlig pointe i at topledelsen på arbejdspladsen er enige om, hvordan man arbejder med fleksibilitet – fx ved at have et princip om, at fleksibilitet altid tager udgangspunkt i opgaverne – og at man også er meget klar og tydelig i sin kommunikation om, at det netop ikke er det samme, der gælder for alle, fordi udgangspunktet er, at alle har forskellige opgaver. Det betyder også, at mulighederne kan ændre sig i perioder, hvor man løser flere af en bestemt type opgaver, end man ellers gør.
Dernæst er det vigtigt, at ledere kan lede med det, Daniel Goleman kalder følelsesmæssig intelligens. Kernen i begrebet er, at man dels har selvbevidsthed, altså en dyb forståelse af egne følelser, styrker, svagheder m.v., og at man også har selvregulering, som vil sige, at man har indre refleksioner, der kan hjælpe med at håndtere og regulere sine egne følelser. Man har også empati og kan dermed forstå andres følelser og perspektiver.
Så har man relationelle kompetencer forstået på den måde, at man både kan opbygge relationer og navigere i forskellige sociale situationer – også når de er svære og konfliktfyldte – og kan afkode de sociale dynamikker, forventninger og normer, man befinder sig i!
Det betyder, at ledere ikke kan ”nøjes” med at være dygtige på det opgavemæssige, men at ledere også har brug for at sætte sine relationelle kompetencer i spil i hverdagen. Det kan fx være, når en leder vurderer, om medarbejder x er mest selvstyrende eller selvledende, eller det kan være, når lederen skal tage snakken med medarbejder y om, at han/hun ikke kan arbejde hjemmefra, fordi opgaven kalder på noget andet, selvom medarbejderen rigtig gerne vil have hjemmearbejdsdage.
[1] Se fx Anders Raastrup Kristensens og Michael Pedersens bog fra 2013: Strategisk selvledelse. Ledelse mellem frihed og forretning.
[2] Bl.a. Pia Hauge, Pernille Abildgaard Gaarde og Trine Kolding