Flere undersøgelser viser, at diversitet på ledelsesniveau fører til bedre beslutninger, stærkere innovation og højere medarbejdertilfredshed. Alligevel er minoritetsetniske danskere stærkt underrepræsenteret i ledelse – selv i organisationer der aktivt taler om inklusion og diversitet.

En undersøgelse, som Djøf Analyse lavede i 2023, viste, at blot 2,42 % af de ‘ikke-vestlige’ efterkommere med en længere videregående uddannelse er ledere; for etniske danskere er tallet 6,95 %. Selv efter korrigering af data ud fra demografiske forhold er der ifølge Djøf Analyse stadig en uforklaret forskel på 24,4 %, hvilket i hvert fald delvist kan skyldes en form for forskelsbehandling.

Mange har en tendens til at ansætte eller forfremme folk, der ligner dem selv. Og da cheferne hovedsageligt er hvide mænd, kan de ofte bedre spejle sig i Peter end i Ali.

Hvorfor? Fordi ubevidste bias og dybt forankrede antagelser påvirker, hvem vi ser som ‘ledermateriale’.

Men hvordan bryder vi mønstrene i praksis? Hvordan går vi fra gode intentioner til reel forandring? Svaret ligger i en systematisk refleksion over egne bias og en bevidst ledelsespraksis, der åbner døren for større diversitet.

Alle har bias; nogle gange er vi bevidste om det, men for det meste påvirker det vores opfattelser og holdninger, uden vi er bevidste om det. Bias er ikke ubetinget noget negativt, for det hjælper med at forenkle komplekse situationer og forhold, så vi lettere kan forholde os til dem. Desværre betyder det dog ofte, at stereotype forestillinger kan spille en vis rolle og blive afgørende for de valg, vi træffer. Også når det gælder valg af ledere.

Her er fem råd om at skabe større diversitet på ledelsesgangen.

1. Udfordr egen forestilling om, hvem en leder er

Ledere rekrutterer ofte – bevidst eller ubevidst – personer, der ligner dem selv i baggrund, erfaringer og ledelsesstil. Det skaber en sneboldeffekt, hvor de samme profiler forfremmes igen og igen.

Refleksionsøvelse:
Spørg dig selv:

  • Hvem er de sidste fem personer, jeg har ansat eller forfremmet til lederstillinger?
  • Hvilke fællestræk har de?
  • Hvordan påvirker mine valg diversiteten i min organisation?

For at skabe reel forandring skal du bevidst udfordre dine forestillinger om, hvem der kan være en god eller effektiv leder. Det betyder, at du skal se udover traditionelle karriereveje og ledelsesstile samt være åben og nysgerrig i din tilgang.

Edgar Scheins kulturanalysemodel viser, at bias ofte ligger skjult i de dybeste lag af en organisations kultur – i de grundlæggende antagelser der styrer, hvem vi ser som “naturlige” ledere. For at udfordre bias må ledere derfor arbejde på alle tre niveauer: Synlige artefakter (fx rekrutteringsprocesser), udtalte værdier (fx politikker for inklusion) og grundlæggende antagelser (fx hvem vi ubevidst forbinder med lederskab) for at skabe reel forandring. Vi skal simpelthen turde udfordre vores egne grundlæggende antagelser.

2. Gør bias synlig gennem data

Mange organisationer arbejder med diversitetsstrategier, men måler ikke systematisk på resultaterne. Har I data på, hvordan ledelseslaget ser ud? Hvilke medarbejdere får udviklingsmuligheder? Hvor opstår barriererne?

Praktisk handling:

  • Gennemgå jeres rekrutterings- og talentudviklingsdata med fokus på etnicitet, køn og andre diversitetsparametre.
  • Brug data til at identificere mønstre – og tal åbent om dem.

Når tal viser, at selv højt kvalificerede og erfarne minoritetsetniske medarbejdere sjældent når ledelsesniveauer, bliver det sværere at bortforklare som “manglende kvalifikationer” eller “tilfældigheder”.

3. Skab en kultur, hvor diversitet ikke kun er et mål – men en værdi

Hvis diversitet reduceres til et måltal, risikerer vi at skabe en tjekliste-kultur uden reel forankring. I stedet bør vi arbejde med en inkluderende kultur, hvor forskellige baggrunde og perspektiver reelt ses som en styrke.

Ledelsesværktøjer:

  • Mentorordninger: Ledere kan aktivt blive mentorer for talenter med en anden baggrund end deres egen.
  • Bevidst talentudvikling: Skab strukturerede forløb, der sikrer, at alle talenter – uanset baggrund – får adgang til de samme udviklingsmuligheder.
  • Diversitet i beslutningsrum: Sørg for, at rekrutterings- og lederudviklingspaneler er mangfoldige.

4. Træn dit ledelsesteam i at spotte og håndtere bias

Selv de mest erfarne ledere har bias – det er menneskeligt. Men det er også en ledelsesopgave at håndtere dem aktivt.

Refleksionsøvelse til ledelsesteamet:

  • Hvornår har vi sidst oplevet eller reflekteret over, at en beslutning kunne være påvirket af bias?
  • Hvordan kan vi udfordre hinandens blinde vinkler på en konstruktiv måde?

Overvej at indføre bias-træning eller refleksionssamtaler i ledergruppen, hvor I konkret arbejder med cases og eksempler fra jeres egen organisation.

5. Fra ord til handling – hvad vil du gøre i dag?

Inklusion og diversitet kræver mere end strategi-dokumenter – det kræver handling. Som leder har du magten til at skabe reel forandring.

Så spørg dig selv: Hvilken konkret handling kan jeg iværksætte i dag for at udfordre bias og skabe mere diversitet på ledelsesniveauet i min organisation?

Kun gennem bevidst refleksion og handling kan vi sikre, at vores ledelseslag afspejler det samfund, vi er en del af.