Ofte taler ledere om snitflader og snitfladeafklaring, når de taler om et tværgående samarbejde. Men, når samarbejde adskilles med et rent snit, så opstår der nødvendigvis et mellemrum, hvor noget bliver tabt – det kan være den fælles opgave, tilliden eller meningen, der forsvinder i snitfladen.
Ledere skal derfor i stedet tænke, tale og handle ud fra metaforen om samarbejdsrum, som lægger op til at etablere en fællesmængde af handlinger, viden, kommunikation, tillid og identitet.
Her kan du læse mere om metaforerne om snitflader og samarbejdsrum, og dernæst får du redskaber til, hvordan I ændrer organisationens snitflader til samarbejdsrum i det tværgående samarbejde.
Derfor er grønsagsmetaforen et problem for ledere
Et online ordbogsoplag viser, at ordet ”snitflade” refererer til den flade, som fremkommer, når noget, f.eks. en grønsag, skæres over. I overført betydning, bruges snitflade ofte som metafor for en indholdsmæssig eller organisatorisk skillelinje mellem to områder, to beføjelser, afdelinger eller lignende. Begrebet refererer altså til adskilte elementer, der har noget til fælles, f.eks. at de er to dele af den samme organisation.
I en organisatorisk sammenhæng skal lederen ofte beskrive, hvor to faggruppers eller afdelingernes kompetence- og ansvarsområder starter og slutter i et tværgående samarbejde. I en snitfladelogik blander afdelinger og fagprofessionelle ikke blod, så at sige. Idealet er et rent snit, som tydeliggør adskillelsen mellem arbejdsopgaver, ansvar og kompetencefelter – det er grundlaget for koordinering.
Problemet med snitflade-metaforen er derfor, at den kun betoner adskillelsen. På den måde overser man dobbeltbetydningen af ordet grænse, nemlig, at det også er grænsen, der forbinder faggrupper, afdelinger og organisationer på tværs af den fælles opgaveløsning.
Forskellen på snitflader og samarbejdsrum
De foreløbige resultater fra ph.d.-projektet viser, at der er store forskelle på samarbejde baseret på ”snitflader” og ”samarbejdsrum”. De kan skematisk illustreres på følgende måde:
| Snitflader | Samarbejdsrum | |
| Tillid | Lav | Høj |
| Kommunikation | Sjælden | Hyppig |
| Viden | Adskilt | Overlappende |
| Mål | Adskilte | Fælles |
Tillid: I både snitflader og samarbejdsrum laves der aftaler og regler for det tværgående samarbejde. Forskellen er, at der i snitfladelogikken laves regler for at regulere en lav grad af tillid, mens samarbejdsrummet formuleres med gensidig tillid. Når samarbejdsrummet i høj grad er baseret på gensidig tillid mellem parterne, så bliver det interessante spørgsmål: Hvordan skabes den gensidige tillid? Svaret er, at tillid skabes og udvikles i sociale relationer gennem sprog, kommunikation og gennemsigtige handlinger over tid.
Kommunikation: I snitflader er kommunikationen sjælden og overvejende skriftlig. I samarbejdsrum er kommunikationen derimod hyppigere og i højere grad mundtlig. Snitflademetaforens ideal er skriftlige aftaler og regler, der fungerer som fundamentet for samarbejdet. Der kommunikeres først, når noget går galt. Der er risiko for, at kommunikationen bliver fingerpegende i stedet for problemløsende, da relationerne ikke er tætte og tillidsfulde, og kommunikationsformen oftest er skriftlig.
Viden: Tværgående samarbejde etableres ofte for at udnytte forskellig viden og kompetencer på tværs af faggrupper, afdelinger og organisationer. I snitflade-metaforen holdes videns- og kompetenceområder relativt adskilt. I samarbejdsrummet er idealet modsat. Man ønsker at etablere en fællesmængde af delt viden. Logikken er, at man deler et fælles sprog, så det bliver væsentligt lettere at etablere et godt samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske grænser. Delt viden understøtter også opbygningen af gensidig tillid og respekt.
Mål: Et samarbejdsrum har tydelige fælles mål, der prioriteres mindst lige så højt som individuelle mål og interesser. Der er en villighed hos de samarbejdende parter til at indordne deres individuelle mål og interesser under fælles overordnende mål. I et tværgående samarbejde, hvor det lykkes at producere den nødvendige forpligtigelse til et fælles mål, er der således en fælles forståelse af, hvad man sigter mod og vigtigheden af det sigte. Hvis der er vanskelige prioriteringer og konkurrerende interesser på spil håndteres disse konstruktivt. I snitflader ses det ofte, at hver faggruppe eller afdeling definerer adskilte mål for egen delopgave, uden at det relateres til fælles overordnede mål, ifølge forsker og ledelsesteoretiker Jody Hoffer Gittell.
Redskaber til ledelse af samarbejdsrum
Her får du tre redskaber til at lede med samarbejdsrummet, og de tre redskaber er inspireret af professorerne Chris Ernst og Donna Chrobot Mason. Grænsekrydsende ledelse defineres her som evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment på tværs af organisatoriske grænser til understøttelse af højere visioner og mål:
Ledelse af grænsepraksisser
Du og dine lederkollegaer fra begge sider af det tværgående samarbejde skal bidrage til gensidig tryghed, tillid og respekt mellem de personer, afdelinger og organisationer, der samarbejder. Du skal bidrage til refleksion over de forskellige roller og funktioners bidrag til de fælles mål, opfordre til videndeling og perspektivbevidsthed, samt reflektere nysgerrigt og åbent over grænser fra begge sider.
- Brug evt. følgende spørgsmål til øvelsen: Hvilket sprog er forbundet med vores tværgående samarbejder – taler vi om snitflader og dem-os eller om samarbejdsrum og vi-os?
Fællesskabende ledelse
Din opgave er i udgangspunktet at skabe den nødvendige infrastruktur for etablering af samarbejdsrum. Det gøres ved at skabe attraktive åbne mødestrukturer, sætte fælles mål og værdier på dagsordenen og mobilisere fælles mening og identitet på tværs af de personer, afdelinger og organisationer, der indgår i det tværgående samarbejde.
- Stil evt. spørgsmålene: Har vi brug for anderledes mødefora for at få etableret nye broer på tværs af samarbejdsflader? Udnytter vi forskellighederne mellem faggrupper, afdelinger og organisationer optimalt – formår vi at skabe synergi mellem vores forskelligheder? Hvad gør vi, når vi opdager, at ting ikke fungerer i det tværgående samarbejde – peger vi fingre, placerer skyld og vasker hænder, eller indgår vi i en problem- og løsningsfokuseret dialog?
Horisontudvidende ledelse
Du skal løbende bekæmpe den selvtilfredshed og selvtilstrækkelighed, som får faggrupper, afdelinger og organisationer til at lukke sig om dem selv. Din opgave som leder er at tydeliggøre den gensidige afhængighed til omverdenen, hvor den ydre verden bringes ind. På den måde udvider du gruppens horisont, viser ydmyghed over for komplekse opgaver og helhedsforståelse.
- Brug evt. følgende spørgsmål: Hvilke metoder anvender vi til at udfordre vores egne perspektiver og forblive åbne og ydmyge overfor opgavens kompleksitet?
Litteratur:
Ernst, C. & Chrobot-Mason, D. (2011). Boundary Spanning Leadership. McGraw-Hill.
Gittell, J.H.(2012): Effektivitet I sundhedsvæsnet: samarbejde, kvalitet og fleksibilitet. Forlaget Munksgaard.
Thygesen, N., Vallentin, S. & Raffensøe, S. (2008). Tilliden og magten. København: Børsens Forlag.
Læs også:
Publikationen “Sammenhængskraft – i virkeligheden”
Publikationen “Fusioner der fungerer”
God ledelse er mere end summen af ledere
Gamle kulturer i nye kommuner – 10 gode råd til at skabe sammenhængskraft
