Det har været samtaleemne længe: Hvordan kan velfærdsstaten fastholde niveauet og øge antallet af medarbejderne, når der bliver færre og færre unge til at tage sig af flere og flere ældre? Og hvordan får man økonomisk råd til velfærd, når de få skal betale for de mange?
Faktisk talte forskere, økonomer og politikere allerede i 1990’erne om den såkaldte ældrebølge, da de store årgange fra efterkrigsgenerationen nåede pensionsalderen. Men der blev måske ikke handlet rettidigt eller tilstrækkeligt på det – hverken i forhold til arbejdskraft, ledelse eller organisering af velfærdssektoren.
Udfordringerne træder tydeligere og tydeligere frem – for hver dag der går. Det mærker Anne-Mette Termansen, der er enhedschef for Ledelse og Organisation i Region Hovedstaden.
Hun leder en slags internt konsulenthus med cirka 40 konsulenter, som har fokus på ledelsesudvikling og organisationsudvikling på tværs af hele Region Hovedstaden, hvis primære opgave er sygehusvæsnet.
“Tiden kalder på transformationsledelse, der i udgangspunktet handler om strategisk fornyelse og om at skabe værdi på helt nye måder. Ledelsesopgaven handler blandt andet om at skabe strategisk retning, innovationskraft og engagement”, siger Anne-Mette Termansen.
Læs også: Transformationsledelse
Sundhedsvæsenet står midt i en markant omstilling. Det handler ikke længere kun om at implementere nye systemer eller fusionere afdelinger – det handler om at gentænke hele sundhedsopgaven.
“Dels får hospitalerne fremadrettet et ansvar for befolkningens sundhed i et geografisk område, hvor de i dag kun har ansvaret for de borgere, der kommer ind på hospitalet. Vi kalder det at gå fra at have et matrikelansvar til et populationsansvar. Det betyder samtidig, at vi ikke kan fortsætte med at løse sundhedsopgaven, som vi gør i dag. Man kan sige, at hver enkelt ansat i sundhedsvæsenet fremover skal skabe langt mere ’sundhedsværdi’, som er noget andet end at skabe flere behandlinger. Samlet set kræver det, at vi som ledere bliver i stand til at bedrive transformationsledelse. Og det er ikke en lille opgave, bl.a. fordi vi samtidig skal sikre en stabil og sikker drift af det eksisterende”, siger Anne-Mette Termansen.
Mit motto er: “Ordner sig – åbner sig”
Stort set siden Anne-Mette Termansen i 1994 blev kandidat i statskundskab fra Aarhus Universitet, har hun arbejdet med ledelse i sygehusvæsnet.
“Det har jeg absolut ikke fortrudt. Selvom det er lidt pudsigt, at mit speciale handlede om international politik og freds- og konfliktforskning. Det kan jeg nu godt have brug for i min nuværende stilling”, siger Anne-Mette Termansen med et smil.
I sit nuværende job har hun en slags dobbeltrolle. Hun er både leder af en stor gruppe medarbejdere, og samtidig står hun i spidsen for kompetenceudvikling og nye tiltag inden for ledelse i hele Region Hovedstaden.
Anne-Mette Termansens grundlæggende ledelsessyn er, at ledelse er noget, vi skaber sammen. Man skal ikke kun tale om ledere, men om ledelse.
Alle kender det – at sidde i et møde, hvor der kun er ledere til stede, men hvor der alligevel ikke bliver udøvet ledelse. Omvendt kan man sidde til møder med udelukkende medarbejdere, hvor der bliver bedrevet masser af ledelse. Det viser ifølge Anne-Mette Termansen, at ledelse ikke er bundet til en bestemt rolle. Ledelse er et fælles ansvar – noget, alle er forpligtede på og har medansvar for at få til at ske.
“Det betyder ikke, at ledere ikke har et særligt ansvar – for det har vi. For mig er den fornemmeste opgave som leder at fjerne sten på vejen, så medarbejderne kan løse deres opgaver. Det handler mindre om at skulle bestemme og beslutte det hele og mere om at skabe gode rammer og vilkår for opgaveløsningen”, siger Anne-Mette Termansen.
“For mig handler ledelse om at skabe et ledelsesrum – et rum til at kunne handle og gøre en forskel. Det er ikke noget, man får givet, men noget man tager – gerne i fællesskab med sine kollegaer. Jeg tror, det kan være en udfordring for mange nye ledere, som tror, at ledelsesrum er noget, de får oppefra. Ledelsesrum er noget, man arbejder sig til. Man skal turde tage initiativ og ansvar, dermed skaber man resultater og indtage ledelsesrummet”, siger Anne-Mette Termansen.
Læs eller download publikationen: Ledelsesrum – Udnyt og udvid dine handlemuligheder
Ligesom mange andre ledere bruger hun meget tid i møder, men hun prioriterer hver dag at være fysisk til stede på arbejdspladsen. Hun tror nemlig, at de tilfældige møder og de korte og uformelle samtaler ved kaffemaskinen gør en forskel.
Derfor forsøger hun at være synlig og nysgerrig på, hvad der rører sig hos medarbejderne og i organisationen.
“Mit motto er ’Ordner sig – åbner sig’. For mig handler det om at bevare roen og troen på, at vi kan løse de opgaver, vi står overfor. Jeg tror på vigtigheden af et varmt hjerte og et koldt hoved, derfor: “Det ordner sig, det ordner sig – ingen panik”. Hvis først chefen går i panik, smitter det hurtigt af på hele organisationen”, siger Anne-Mette Termansen, der tilføjer, at hun altid prøver at være et roligt holdepunkt – også når det brænder på.
Vi efteruddanner i marken fremfor på kursuscentre
Og brænde på kan det hurtigt komme til at gøre i den offentlige sektor, hvis der ikke bliver handlet i de kommende år. Der vil komme til at mangle mennesker inden for stort set alle brancher: Pædagoger, sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, bioanalytikere og skolelærere – det er de unge årgange, som fremover skal præge velfærdssektoren.
“Vi hjælper lederne med at håndtere de udfordringer, de står overfor. Der stilles hele tiden nye politiske krav til afdelingerne, for eksempel at ventetiden til behandling skal være kortere. Det store spørgsmål er, hvordan man kan tilfredsstille politikerne og samtidig sikre, at kvaliteten opretholdes, og medarbejderne trives og engagerer sig i at blive på deres arbejdsplads”, spørger Anne-Mette Termansen.
“Det handler om, hvordan man kan være en nærværende og god leder. Hvordan man skaber en organisation, hvor medarbejderne rent faktisk kan holde ud at være.
Det handler om at have en sund arbejdskultur. Det er ikke primært den enkelte, der skal være mere robust, men at arbejdspladsen er et sted, hvor man kan være et helt menneske”, siger Anne-Mette Termansen.
I disse år kommer der mange nye reformprogrammer i regionerne, og vi er midt i en transformation. Som samfund bevæger vi os ind i et nyt felt, hvor der kræves en ny type ledelse. Lige nu er lederne dygtige til drift, men de nærmeste år skal de også kunne transformere sundhedsvæsenet til noget helt nyt.
“I vores afdeling er det vigtigt at være et skridt foran, når det kommer til nye ledelsesteorier. Det lægger vi stor vægt på. Vi har kun berettigelse, hvis vi ved mere om ledelse end de ledere, vi skal hjælpe. Derfor arbejder vi meget målrettet, og investerer i kompetenceudvikling. Noget er for alle medarbejdere, på områder hvor vi har brug for, at alle kan det samme. Noget er mere specialiseret, for eksempel inden for trivsel, psykologisk tryghed eller driftsledelse”, siger Anne-Mette Termansen.
Læs også: Sådan får du mere ud af din lederuddannelse
Teknologi m.m. kommer til at fylde mere, end man ser i dag. Måske endda mere, end vi kan forestille os. Når det gælder ledelse og uddannelse, kunne Anne-Mette Termansen også godt tænke sig at gå helt nye veje.
“Det er meget intenst med reformstormene nu og i fremtiden. Hvordan skal vi som fageksperter på ledelse gribe det an? Skal uddannelsen foregå i klasselokaler og på kursussteder med cases og øvelser, som vi kender det i dag? Mange faglige uddannelser foregår i dag i praksis – med kliniske vejledere og daglig læring. Kan vi forestille os, at ledertræning i fremtiden udelukkende foregår i hverdagen? Hvor konsulenter er med som sparringspartnere, og hvor de giver råd og læring i givne arbejdsrelaterede situationer, lederne står i? Jeg drømmer om, at vi gentænker hele feltet og bringer kompetenceudvikling af ledere tættere på ledernes egen hverdag”, siger Anne-Mette Termansen.
“Det er ikke ligegyldigt, om man er en kompetent leder. Vi skal have nogle arbejdspladser med gode ledere, der skaber gode rammer, så vi skaber værdi for borgerne. Et norsk forskningsresultat dokumenterede for nyligt, at den negative effekt af dårlig ledelse er langt større end den positive effekt af god ledelse. Det understreger, at vi skal tage dårlig ledelse alvorligt i fremtidens sundhedsvæsen”, siger Anne-Mette Termansen.
