Vi har alle brug for feedback – både den anerkendende og den mere kritiske. Det er det, som får os til at vokse og udvikle os. Men du er nødt til at være klar til at give den.
I bogen ”Mod til at lede” har forfatter og foredragsholder Brené Brown udarbejdet en tjekliste, du kan bruge som en rettesnor for, om du har det rette mindset til at sætte dig ned og give en anden feedback.
1. Jeg ved, jeg er klar til at give feedback, når jeg hellere vil sidde ved siden af dig end over for dig.
Når man sidder over for nogen, er det sjældent kun af praktiske grunde. Det afspejler nemlig, at vi grundlæggende opfatter relationer som modsætningsfyldte. Det kan for så vidt være fint nok at sidde over for hinanden indimellem, men hvis der i forvejen er stor afstand mellem jer, vil et massivt skrivebord blot øge den. Desuden afspejler det et ulige magtforhold.
2. Jeg ved, at jeg er klar til at give feedback, når jeg er villig til at placere problemet foran os i stedet for imellem os (eller skubbe det over til dig).
Der er en verden til forskel på at have et stort og tungt problem imellem sig og at sætte sig ned ved siden af den anden med front mod problemet og betragte det fra samme perspektiv. Det kræver som regel, at man ændrer sin sproglige indfaldsvinkel og går fra ”Du tager fejl” til ”Der skal laves om på noget”. Der sker noget rent fysisk, følelsesmæssigt og åndeligt, når nogen sætter sig ved siden af os og hjælper os med at løse problemet i stedet for blot at påpege, at vi er delagtige i problemet.
3. Jeg ved, at jeg er klar til at give feedback, når jeg er indstillet på at lytte, stille spørgsmål og acceptere, at jeg muligvis ikke forstår alle aspekter af problemet.
Er vi midt i at give feedback, glemmer vi ofte, hvad formålet var. Vi glemmer, at vi skulle være nysgerrige, facilitere, finde frem til facts og ikke holde moralprædiken. Når vi belærer andre og prædiker, er vores eneste mål at få den svære samtale eller feedback overstået og for alt i verden undgå, at det trækker i langdrag.
I stedet for at prædike skal vi give plads: ”Jeg ser sådan her på det, og det får mig til at tænke, at… Jeg har en masse spørgsmål. Vil du ikke prøve at hjælpe mig med at forstå det bedre?” Dernæst er det bare om at gå i gang, tage noter og stille spørgsmål for så til sidst at sige: ”Jeg har brug for lige at tænke lidt over det. Kan vi følge op på det i morgen? Jeg skal nok sige til, hvis der dukker spørgsmål op inden, og hvis du vil spørge om noget, skal du endelig ikke holde dig tilbage”.
Læs også: 10 trin: Sådan får du ærlig feedback
4. Jeg ved, at jeg er klar til at give feedback, når jeg er indstillet på at anerkende dig for det, du er god til, i stedet for bare at opremse alle dine fejl.
Det her er ikke altid let. Nogle gange står man midt i en krise; der er en ydelse, som medarbejderen skal levere inden for en stram deadline, men den tager ikke form efter planen. I den slags situationer føles det ikke så naturligt at sætte sig ned og sige: ”Tusind tak for, at du brugte tid på det. De her tre ting er du rigtig god til, og de er lige i øjet”. I virkeligheden har man mest af alt lyst til at komme til sagen og sige: ”Det her er ikke godt nok, og jeg skal have det inden kl. 17”. Men den løsning virker ikke. Man får meget mere ud af at fange folk i at gøre det rigtige end af at opremse deres fejl. Det tager kun et øjeblik at sige: ”Jeg ved godt, at det skal afleveres allerede kl. 17. Det hele ser helt perfekt ud i resuméet. Men tabellerne skal fremstå mere overskuelige og tallene skal dobbelttjekkes. Hvordan kan jeg hjælpe dig med at få det til at ske?”
Grib også mulighederne for at fremhæve det positive: ”Jeg vil gerne give dig feedback om dit arbejde med projektet. Det var virkelig godt, at du fik lavet en gennemarbejdet tidsplan. Det kan ikke have været let, og jeg synes, at du gjorde det skide godt.”
5. Jeg ved, at jeg er klar til at give feedback, når jeg anerkender dine styrker og kan se, hvordan du kan bruge dem til at imødegå dine udfordringer.
Brené Brown går ind for en styrkebaseret tilgang til feedback. Den går ud på, at man forklarer medarbejderen, at hun eller han ikke har formået at anvende sine stærke sider i situationen. ”En af dine største styrker er, at du altid er virkelig opmærksom på detaljerne. Du går grundigt i dybden med de små ting, og det gør en stor forskel for teamet. Men som jeg ser det, får du ikke bragt den kompetence i spil i dette projekt, og vi har ellers brug for den.”
Hvis du er så frustreret, at du ikke kan komme i tanke om en eneste positiv egenskab ved vedkommende, er du ikke parat til at give konstruktiv feedback og må vente, til den følelsesmæssige påvirkning løjer af.
Læs også: Derfor skal du bruge styrkebaseret ledelse
6. Jeg ved, at jeg er klar til at give feedback, når jeg kan stille dig til ansvar uden at udskamme eller bebrejde dig.
Det er svært at give konstruktiv og respektfuld feedback – og det er en evne, som de færreste har tillært sig. Derfor kan det være en god idé at gennemtænke samtalen på forhånd og lægge mærke til, hvor den kunne gå hen og udvikle sig til udskamning. Ved at anerkende risikoen bliver man bedre mentalt rustet til at undgå den.
7. Jeg ved, at jeg er klar til at give feedback, når jeg er villig til at påtage mig en del af ansvaret.
Hvis du ikke er parat til at stå ved problemet og er overbevist om, at du ikke selv har bidraget til det på nogen måde, er du ikke klar til at tage samtalen.
8. Jeg ved, at jeg er klar til at give feedback, når jeg er i stand til at tale om, hvordan håndteringen af problemet kan føre til nye udviklingsmuligheder.
Når man diskuterer, hvad der må ændres, skal man være indstillet på at knytte det til konstruktiv feedback og medarbejderens karrieremål. ”Det, jeg beder dig om at gøre anderledes, hænger tæt sammen med dine personlige udviklingsområder eller en af de personlige udfordringer, vi har talt om tidligere.” Det er afgørende at knytte sine observationer til noget, der er vigtigt for den anden.
9. Jeg ved, at jeg er klar til at give feedback, når jeg selv kan være et eksempel på den sårbarhed og åbenhed, jeg forventer af dig.
Hvis du forventer, at den anden skal være modtagelig for feedback, må du selv møde op åben, nysgerrig, sårbar og med en hel masse spørgsmål. Du skal være et godt eksempel på den adfærd, du ønsker at se. Det går ikke at have andre standarder og forventninger til sig selv end til alle andre. Hvis du møder op med paraderne oppe, klar til at sparke røv og fyre noget benhård feedback af, vil feedbacken prelle af på den anden, som selv vil hæve paraderne og gøre sig klar til kamp.
Læs også: God feedback: Ingen skal tabe ansigt
Husk også…
Udover at gennemgå tjeklisten ovenfor er det vigtigt at overveje, hvordan du bedst muligt kan udleve dine værdier, når du giver og tager imod feedback. Overvej nøje din indgangsvinkel. Noget af det mest ubehagelige i svære samtaler er at mærke, at man glemmer sine værdier og handler uden integritet. Find modet frem, og sørg for ikke at vælge det bekvemme fremfor det respektfulde og ærlige. Man viser ikke respekt ved at vægte høflighed højere end ærlighed.
Giv også folk lov til at have deres følelser uden at påtage dig ansvaret for dem. Lad være med at straffe medarbejderne for at føle, som de gør, blot fordi det gør dig utilpas. Omvendt skal du heller ikke forsøge at skåne dem fra deres følelser. Det er ikke din opgave – og det forhindrer konstruktiv feedback.
Læs mere om modig ledelse, værdier og feedback i Brené Browns bog ”Mod til at lede”. Du kan få den her.
