De fleste forbinder nok det at udvikle kompetencer med formelle forløb, der foregår som kurser eller (efter)uddannelse. Men kompetenceudvikling er mere og andet. Helt bredt kan man definere det som ”de aktiviteter, der øger medarbejdernes kapacitet til at løse opgaver og agere på en arbejdsplads.”
Kompetenceudvikling kan være succesfuld eller mislykket. Udviklingen af kompetencer er nemlig først lykkedes, når der sker en transfer fra læringssituation til praksis, og de nye evner dermed bliver brugt. Et flot kursusbevis er med andre ord ikke nok.
Som leder har du god grund til at investere i kompetenceudvikling af medarbejderne. Tilegnelse af nye kompetencer er vigtig, når opgaver ændrer karakter, eller de behov din organisation skal indfri, forandrer sig. Derudover har muligheden for kompetenceudvikling også stor betydning for din organisations evne til at tiltrække og tilknytte medarbejdere.
Hvad er det så, der gør, at det er vigtigt for medarbejdere, at de har mulighed for at udvikle deres kompetencer? Ifølge selvbestemmelsesteorien er det et grundlæggende psykologisk behov for mennesker, at de føler sig dygtige og kompetente til det, de laver. Ellers fører det til mistrivsel, demotivation og lyst til at forlade arbejdspladsen.
Den pointe fra selvbestemmelsesteorien harmonerer også med observationer fra Ballisagers kandidatanalyse fra 2024. Her fortæller hver femte, at muligheden for at udvikle sig fagligt er det vigtigste for dem, når de søger nyt job. Og 64 % af dem, som er glade for at gå på arbejde, siger, at de har tid til kompetenceudvikling, blandt dem, der ikke oplever at have tid til at udvikle deres kompetencer, er kun 41 % tilfredse med deres job, og mere end halvdelen af dem overvejer at søge væk.
Undersøgelsen viste desuden, at især de unge, der træder ind på arbejdsmarkedet, og de mere erfarne op til midten af 40’erne i stigende grad forventer, at de får gode muligheder og attraktive tilbud om at udvikle deres kompetencer i organisationen. Ellers vil det gå ud over deres tilknytning til arbejdspladsen.
Tre tilgange til kompetenceudvikling
”Hvis jeg udvikler medarbejderne for meget, risikerer jeg så ikke at udvikle dem ud af organisationen?”. Det er et velkendt spørgsmål, som mange ledere må have grublet over gennem årene. De førnævnte tal fra Ballisagers rapport understreger dog, at ledere ikke har råd til at lade være med at udvikle medarbejderne. Trivsel og produktivitet falder, og medarbejderne søger aktivt videre i karrieren.
Investering i kompetenceudvikling kan omvendt styrke medarbejdernes tilknytning til arbejdspladsen og din organisations omdømme som en attraktiv arbejdsplads. Sådan et positivt omdømme fungerer lidt som renters rente-effekt: Du får dygtigere og mere tilfredse medarbejdere, og det kan tiltrække andre dygtige medarbejdere, som igen kan trække flere til.
Men hvordan kan du gribe kompetenceudvikling kompetent an? Vi skelner mellem tre tilgange:
1. Formel uddannelse og træning
Den formelle uddannelse og træning er det, mange af os tænker på, når vi taler om kompetenceudvikling. Det er aktiviteter som kurser, (efter)uddannelse, certificeringer, e-læring, online-kurser, workshops og webinarer. Mange foretrækker denne form for kompetenceudvikling, fordi man kommer væk fra de normale omgivelser og over i et særligt dedikeret læringsmiljø, hvor hverdagens opgaver og den endeløse strøm af mails ikke kan forstyrre. .
En del synes også om formel uddannelse, fordi resultatet tydeligt kan være karrierefremmende: Diplomer, certificeringer og eksamensbeviser er troværdige indikatorer for kvalifikationer og forhåbentlig de nye kompetencer, der skal til for at få andre opgaver, mere ansvar, en større stilling eller højere løn.
Ulempen ved formel uddannelse og træning er, at det kan være dyrt. Her stiller digitale tilbud som e-læring, online-kurser og digitale programmer sig til rådighed som billigere og mere fleksible løsninger. Udfordringen ved dem er dog, at de kan give et dårligere udbytte, fordi deltagerne savner social interaktion, og selvdisciplinen eller motivationen svigter undervejs i det digitale læringsrum.
Når du overvejer at tilbyde formel uddannelse og træning til medarbejderne, kan du med fordel overveje:
- Er kurset eller uddannelsen rettet mod de kompetencer, der er behov for, at medarbejderne udvikler?
- Hvordan er det faglige niveau og kvaliteten af undervisningen?
- Hvad siger tidligere deltagerne om udbyttet?
- Passer formatet til medarbejderne?
- Er tid og økonomi investeret rimeligt i forhold til det forventede udbytte? Eller er en af de to andre tilgange bedre?
2. Arbejdspladsbaseret læring
Arbejdspladsbaseret læring stammer fra teorien om situeret læring, der siger, at man bedst opnår viden og færdigheder gennem deltagelse i hverdagens praktiske læringskontekster. I praksisfællesskaber lærer man hver dag gennem interaktion, samarbejde og fælles aktiviteter. Når kompetenceudviklingen sker på denne måde, styrker det både den enkeltes kompetencer og arbejdsfællesskabet.
Gennem diskussioner, gensidig støtte og deling af erfaringer lærer medarbejderne af hinanden. Det kan skabe et dynamisk læringsmiljø, hvor den enkelte både udvikler egne kompetencer og bidrager til andres læring i det kollegiale fællesskab. Med et blink i øjet er der tale om en god, gammeldags win-win-situation.
Arbejdspladsbaseret læring består typisk af mesterlære, sidemandsoplæring, skyggesparring, feedback, nye opgaver, projekter, turnusordninger, prøvehandlinger, jobrotation, case-baseret træning og simulatortræning.
Hvis du overvejer at kompetenceudvikle medarbejderne via arbejdspladsbaseret læring, er gode spørgsmål at stille:
- Hvem i medarbejdergruppen besidder kompetencer, som andre medarbejdere med fordel kan tilegne sig?
- Hvilke arbejdsopgaver og -situationer rummer muligheder for læring?
- Hvordan kan læring i jeres praksisfællesskab bedst faciliteres?
- Hvilke arbejdsopgaver kan trænes gennem cases eller simulationsøvelser?
3. Refleksions- og netværksbaseret læring
Erkendelse gennem samtale og refleksion er en ældgammel læringsmetode. Sokrates udviklede majeutikken, som hjælper samtalepartneren med at opdage sandheder gennem spørgsmål og dialog. Aristoteles havde protreptikken, der handler om at få mennesker til at reflektere over deres liv, særligt med henblik på at dyrke dyder og filosofi.
Spørgsmål, dialog og refleksion over adfærd og erfaringer er stadig den dag i dag grundstenene i den kompetenceudvikling, der hedder refleksions- og netværksværksbaseret læring. Det sker gennem aktiviteter som coaching, mentorordning, sparringsgrupper, videndelingsfora, erfa- og netværksgrupper.
De spørgsmål, du kan stille, hvis du overvejer at understøtte medarbejdernes kompetencer gennem refleksions- og netværksbaseret læring, er:
- Hvad er behovene for refleksion individuelt og i grupper?
- Hvad understøttes bedst med henholdsvis intern og ekstern bistand?
- Hvordan kan jeg som leder understøtte, at resultaterne af refleksions- og netværksbaseret læring forankres i hverdagen?
Kombinér gerne de tre tilgange
En vigtig pointe er, at de tre tilgange kan kombineres. Her kommer et eksempel.
En daginstitution beslutter at sende en pædagog afsted på diplommodulet ”læringsforløb for faglige fyrtårne”. Her er tale om formel uddannelse og træning, hvor pædagogen bliver uddannet til fremover at kunne fremme faglig refleksion og udvikling i daginstitutionen, og gør, at pædagogen efter endt uddannelse må bære titlen ”fagligt fyrtårn”.
Arbejdspladsbaseret læring kan finde sted, når pædagogen udbreder det tillærte til kollegerne på arbejdspladsen – fx ved at agere sparringspartner, når pædagogiske læringsmiljøer skal undersøges, udvikles og evalueres. Feedback og mesterlære er fx i højsædet her.
Endelig kan pædagogen vedligeholde og udvikle sine kompetencer gennem refleksions- og netværksbaseret læring. Det kan fx ske ved, at faglige fyrtårne fra alle kommunens daginstitutioner danner en erfagruppe, hvor de løbende deler erfaringer fra deres egen institution med henblik på at vidensdele og inspirere hinanden.
Når kompetenceudvikling foregår på denne måde, kræver det sjældent en stor økonomisk investering – det kræver derimod ”bare” at der bliver taget ansvar for koordinering og planlægning af aktiviteter. Her kan du med fordel samarbejde med HR. God fornøjelse med kompetenceudviklingen – til glæde for kvalitet i opgaveløsningen og medarbejdernes tilfredshed og tilknytning til organisationen.
Artiklen udspringer af bogen:”Hjælp, vi mangler kolleger!”, som artiklens forfattere har skrevet.
Læs om Væksthus for Ledelses simple model til kompetenceudvikling i artikel: Undgå værdiløs kompetenceudvikling med ny metode Eller download publikationen “Ledelse af kompetenceudvikling” nedenfor:
