Efter et møde mellem en chefsygeplejerske på Sygehus Sønderjylland og tre kommunale ledere blev det tydeligt for dem alle, at de ikke kendte hinandens tilbud til borgerne og hinandens organiseringer nær så godt, som de troede.
Chefsygeplejersken blev opmærksom på, at de på sygehuset alt for ofte anbefalede løsninger til patienterne uden at have drøfte det med kommunerne, og uden at kommunerne havde mulighed for at imødekomme løsningerne. Selvom det var i den bedste mening fra personalets side, skabte det stor frustration for alle, fordi det ofte resulterede i genindlæggelser, når samarbejdet i overgangen fra sygehus til kommune ikke fungerede. Det blev tydeligt for chefsygeplejersken, at der var brug for bedre tværsektoriel ledelse.
Hvis du genkender situationen, er her nogle redskaber til at forbedre det tværsektorielle samarbejde.
Med udgangspunkt i Modenhedstrappen for tværsektoriel udvikling er her tre områder, du kan reflektere over:
- Refleksion over dig selv som leder
Hvor klar er du til nye relationer og måske til at blive udfordret på din viden og forståelse af, hvordan ledere fra andre sektorer leder deres organisation? Det omhandler de to første trin på trappen. - Refleksion over din egen organisations modenhed
Hvordan kigger du kritisk på din egen organisations modenhed i forhold til samarbejdet på tværs af afdelinger og sektorer? Det omhandler tredje trin på trappen. - Refleksion over dit forhold til dine samarbejdspartnere
Er du klar til at bruge energi på at styrke samarbejdet indgående med de andre og måske regulere dine forestillinger om, hvordan de arbejder, og hvad de har kompetence til? Det omhandler trin fire og fem på trappen.
Dig selv som leder
Du skal være bindeled og placere dig i mellemrummet og forsøge at trække organisationerne tættere på hinanden. Tværsektoriel ledelse handler om at have et blik for både din egen organisation og at have et skarpt blik for de ledere og organisationer, der skal samarbejdes med.
Tværsektorielt samarbejde begynder ofte med relationer. Ledere møder hinanden på tværs. De finder sympati og opbygger tillid og tro på, at de kan gøre noget særligt sammen. Det er vigtigt og centralt i de indledende faser, hvor samarbejdet måske er nyt, og hvor det relationelle kendskab undersøges. Men det er ikke gjort med det, for bliver samarbejdet primært båret af relationer, bliver det både vilkårligt og fra personafhængigt.
I forhold til din egen ledelse bør du gøre dig overvejelser over, hvad dit personlige ledelsesfundament er, og hvordan det kan udvikles. Med din ledelse påvirker du andre og har indflydelse på andres daglige arbejde, opgaver og muligheder for samarbejde.
På Sygehus Sønderjylland blev chefsygeplejerskens møde med de kommunale ledere og en mere detaljeret indsigt i deres organiseringer og vilkår for deres opgaveløsning en øjenåbner. Hun kendte ikke til, hvordan kommunerne helt konkret håndterer udskrevne patienter, og hvor forskelligartet det er fra kommune til kommune. Hendes tilgang til udskrivelse har været, hvad der gav fagligt og behandlingsmæssigt mening fra et sygehus-perspektiv. Under borgerforløbet blev det meget tydeligt, at organiseringen og den kommunale visitering for den enkelte patient har afgørende betydning.
Din egen organisations modenhed
Når du reflekterer over det tværsektorielle samarbejde, er det væsentligt at kaste et blik på din egen organisation. Når ledere vil lykkes med den tværsektorielle dagsorden, kræver det et dobbeltblik, som på den ene side retter sig fra egen organisation og ud, og som på den anden side vender blikket udefra og ind. Lederne må altså påtage sig en dobbeltrolle, hvor de både skaber rammer for samarbejde og udvikler eget organisatorisk ansvarsområde til at kunne indgå i dette tværsektorielle samarbejde.
Prægningen af den afdeling, du er leder for (niveau to-tre på Modenhedstrappen), er afgørende for, hvordan det er muligt at lave et skifte fra tværsektorielt samarbejde båret af relationer til en opgave, som er strukturelt og organisatorisk betinget.
Du kan med fordel overveje følgende spørgsmål i arbejdet med organisatorisk modenhed:
- Hvis du kigger ind i din egen afdeling, hvordan indgår det så i dine strategiske overvejelser, når du udvikler din afdeling?
- Hvordan bliver det betragtet af dine med-ledere og medarbejdere – er det en del af dagligdagen, eller ses det som en ekstra opgave?
- Taler dine medarbejdere om det, og glæder de sig til den type af opgaver?
- Hvordan kan små afprøvninger igangsættes, så man hurtigt kan høste erfaringer?
- Hvordan fastholdes og udvikles arbejdsgange via løbende justering og erfaringsopsamling, så små og nye erfaringer kan vokse sig store og stærke og måske med tiden blive til standarder for arbejdsgange i det tværsektorielle samarbejde?
Sat på spidsen kan man også tale om organisatorisk umodenhed. Det gælder blandt andet, når det tværsektorielle arbejde er præget af personlige holdninger og vilkårligheder (Modenhedstrappen niveau et), og når der er fravær af klare strukturer, arbejdsgange og tænkning om sammenhængende indsatser. Det tværsektorielle samarbejde har rod i relationer, men bygger på struktur og kultur, når noget skal lykkes på tværs. Og det arbejde er ofte først muligt for alvor at gå i gang med, når relationerne er tillidsfulde. At drøfte sin organisations modenhed og mangler i forhold til det tværsektorielle samarbejde kan være sårbart for nogle ledere.
På Sygehus Sønderjylland delte chefsygeplejersken som noget af det første sine oplevelser fra mødet med de kommunale ledere, sin med-leder og personalet. Hun kunne se vigtigheden af, at de også fik indblik i den mere nuancerede kommunale virkelighed. Hun var klar over, at drøftelser og involveringen af medarbejdere er afgørende for at gøre en afdeling klar til at indgå i et langt tættere samarbejde, som både omhandler justering af arbejdsgange, prioriteringer og en kultur, som understøtter en endnu stærkere tilgang til det fælles samarbejde.
Dit forhold til dine samarbejdspartnere
Skal du lykkes godt med tværsektoriel ledelse og samarbejde, er det dog nødvendigt at tænke i ’fælles ledelse’ (niveau fire og fem på modenhedstrappen). Måske er du en del af en større organisation og er leder i en afdeling, hvor opgaverne og dagen er altopslugende. Hvor det tværsektorielle samarbejde i mange år har ’løst sig selv’, og hvor det ikke har været nødvendigt eller påkrævet at tænke i ’fælles ledelse’ eller arbejde sammen med andre sektorer.
Ved at undersøge nedenstående spørgsmål kan I blive lidt klogere på rammerne for jeres samarbejde:
- Hvordan håndteres relevante og nødvendige data i samarbejdet på tværs?
- Hvordan kan jeres forskellige arbejdsmetoder og principper komplimentere hinanden?
- Hvordan kan du imødekomme dine samarbejdspartneres ønsker velvidende, at det vil give din afdeling ekstra arbejde – men det vil gavne patienterne?
- Hvilke forskellige mål og kriterier arbejder I efter i det tværsektorielle arbejde – hvilke af dem kan gøres til fælles?
- Hvordan overkommer I den største udfordring mht. det borgernære behandlingsansvar?
- Hvilke forskellige politisk-administrative vilkår og procedurer er I underlagt – og hvad er nødvendigt at være fælles om for at lykkes med samarbejdet?
På Sygehus Sønderjylland blev løsningen en omlægning af arbejdsgange og omprioritering af tid for kommunernes visitation.
Samtidig skulle der udvikles en ny standard for mødestruktur og indhold, så det er tydeligt og meningsfuldt for de forskellige faggrupper fra sygehus og kommuner at deltage og ikke mindst også for de pårørende og patienterne.
Konkret blev løsningen en styrkelse af sygehusets TIK-møder (tværfaglige involverede konsultationer). Samtidig bliver TIK-møderne igangsat et-tre dage efter indlæggelsen og ikke umiddelbart før udskrivelsen. På den måde er der et tæt struktureret samarbejde mellem sygehus, kommune, pårørende og patient i hele indlæggelsesperioden og ved overgangen til udskrivelse. Efter en prøveperiode er det nye tiltag med TIK-møder nu implementeret og ved at blive spredt til flere kommuner, der samarbejder med sygehuset – både i somatikken og i psykiatrien.
Læs også: Guide til styrkelse af jeres tværsektorielle samarbejde
