Ledelse på tværs af sektorer starter med topledelsen

Stort set alle de store udfordringer i vores velfærdssamfund forudsætter et tæt samarbejde på tværs af sektorer. Det gælder både sundhedsområdet, beskæftigelsesområdet, socialområdet, beredskabsområdet og klimaområdet.

Kommuner, regioner, statslige styrelser, virksomheder og civilsamfund skal finde nye måder at løse opgaver og skabe værdi sammen. Dette er også et indlejret perspektiv i mange af de aktuelle velfærdsreformer. Her har toplederne i alle sektorer en helt central rolle, når der skal navigeres i de mange siloer, rammevilkår og særinteresser.

Missioner som fælles pejlemærke

Et vigtigt redskab for toplederen er at arbejde med missioner som drivkraft. Den missionsorienterede tilgang gør det muligt at samle forskellige aktører på tværs af sektorer om et fælles mål – fx at sikre arbejdskraft nok til fremtidens velfærdsopgaver, skabe bedre løsninger for kronikere eller afskaffe hjemløsheden.

Når missionen er tydelig og godt forankret, kan den binde både kommuner, regioner, virksomheder og civilsamfund sammen. Men missioner må ikke forblive på papiret. De skal omsættes til konkrete samarbejder, hvor ressourcer og ansvar deles på tværs. Her er det topledelsen, der må sætte retning, legitimere indsatsen og insistere på helheden.

Økonomen Mariana Mazzucato har udviklet et rammeværk til at arbejde med missioner. Hun peger bl.a. på, at det er vigtigt, at missionen formuleres i fællesskab af de relevante aktører, så alle har ejerskab til missionen.

Hun peger også på betydningen af at skabe en ambitiøs governance omkring missionsarbejdet – med et kompetent såkaldt backbonesekretariat, med en række fagligt kompetente ressourcer, der på vegne af den samlede mission kan lede og monitorere arbejdet samt med en portefølje af indsatser, der tilsammen kan hjælpe aktørerne den rigtige vej.

Der er brug for en portefølje af indsatser, fordi der sjældent vil være én god løsning, men mange gode løsninger. En opgave for backbonesekretariatet er derfor også at lave strukturer for krydsbefrugtning af de forskellige indsatser, der sættes i gang.

Læs også: Ledelse og samarbejde på tværs

Velfærd i et borgerperspektiv

Borgeren er sjældent optaget af systemets indretning – de er optaget af, om ‘hjælpen’ virker. Desværre sker det alt for ofte, at den hjælp, borgerne modtager, er skabt ud fra et systemperspektiv frem for et borgerperspektiv.

Der er brug for at skifte fokus fra, ‘hvad passer organisationen’ til, ‘hvad har borgeren brug for’. Det kræver både nytænkning og mod. Og et dobbelt fokus på kulturændringer og gode arbejdsgange.

På sundhedsområdet betyder det fx, at en ældre borger med flere sygdomme ikke skal opleve at falde mellem hospital, kommune og praktiserende læge. I stedet skal topledelserne definere succes ud fra, om samarbejdet lykkes på tværs, og de skal skabe struktur og incitamenter, der understøtter helhedsorienterede forløb – hvor indsatser på tværs tænkes sammen. Og vigtigst af alt: De skal i arbejdet have fokus på, at der samlet leveres ydelser, som borgerne oplever, er værdifulde.

Topledelserne skal her være opmærksomme på, at mange af borgerne modtager samtidige indsatser mange steder fra. Det skal tænkes sammen. Samtidigt skal organisationerne også have blik for, at de har et godt hverdagsliv. Måske skal det være en kerneopgave for alle i den offentlige sektor at bygge bro mellem tilbud og fællesskaber i civilsamfundet?

Når topledelserne i stat, regioner og kommuner skal håndtere de mange reformer, som de lige nu rammes af, betyder dette, at de ikke bør se reformerne isoleret – med ambitioner om at skabe enten ældrevelfærd, sundhedsvelfærd eller social velfærd. De må være optaget af at skabe borgervelfærd – til rigtige mennesker, der lever hele liv. Og selvom regeringen, der er afsender på reformerne, sjældent har tænkt de forskellige reformer sammen, er det netop topledelsens opgave at gøre det.

Relationer, kendskab og generøsitet

Ledelse på tværs er i høj grad et relationelt projekt. Toplederens evne til at opbygge kendskab til andre sektorer, forstå deres rammevilkår og udvise generøsitet er ofte det, der afgør, om samarbejdet lykkes.

Topledelserne må gå forrest i den disciplin, man kan kalde partnerskabelse – hvor det at samarbejde om de fælles samfundsudfordringer bliver en kompetence, som man skal mestre. Det kræver topledelser, der tør slippe den klassiske interessevaretagende og positionerende tilgang til samarbejde. Det handler ikke om at maksimere sin egen del af kagen. Det handler om generøsitet – om at bidrage med hvad man kan til den fælles udfordring.

Generøsitet betyder at dele ressourcer, viden, erfaringer og også æren for resultaterne. Det kan virke kontraintuitivt i et system, hvor man måles på egne KPI’er og bliver belønnet for at overholde eget budget. Men hvis topledelser udelukkende fokuserer på snævre mål, risikerer de samlet set suboptimering – fx ved at bruge ressourcer på mindre gode løsninger hos sig selv – frem for gode løsninger hos andre. Og ved ikke at investere tid og ressourcer i de samarbejdsrum, der skal etableres med andre aktører. Helhedstænkning kræver, at lederen tør sige: “Jeg bruger lidt mere af mit budget her, fordi det gavner helheden, da det vil skabe bedre velfærd for borgerne.”

Topledelserne bør derfor også kigge kritisk på de belønningssystemer, der findes i deres organisationer. Tilskynder styringen til samarbejde på tværs – eller snarere til silotænkning? Og kan vi gentænke belønningssystemerne, så de i højere grad skaber incitamenter til samarbejde?

Læs også: Derfor skal du lede i mellemrummet

Kom ud i virkeligheden – og inviter virkeligheden ind

For at lede på tværs må toplederen også forstå hverdagen i praksis. Ledelsesinformation og strategiopfølgninger giver kun ét billede. Den stærke topleder sætter sig ind i medarbejdernes og borgernes virkelighed, på tværs af systemets grænser. Det kræver, at man bevæger sig ud af kontorerne og kommer ud i virkeligheden – der hvor den borgernære velfærd skabes.

Det kræver også, at borgere og frontmedarbejdere i langt højere grad inviteres ind i de udviklingsrum, som toplederne nedsætter. Frem for alene at orientere sig mod stabe og fagchefer kan der skabes samskabelsesrum og samarbejdsstrukturer, hvor både politikere, borgere og frontmedarbejdere fra de relevante sektorer er med til at skabe nye løsninger. Det vil øge sandsynligheden for at finde løsninger, som har den kvalitet, at de faktisk kan integreres i praksis, og at borgerne og fagprofessionelle finder løsningerne meningsfulde.

Læs også: 3 råd: Skab sammenhæng for borgerne

Kortlæg og brug dit netværk

Et ofte overset, men afgørende, redskab er toplederens netværk. Tværgående arbejde kræver hurtige forbindelser og tillid på tværs. Derfor bør ledere kortlægge, udvide og pleje deres netværk bevidst.

Det handler ikke kun om at kende andre ledere på visitkortniveau, men om at have relationer, hvor man kan ringe, når der opstår et problem – og hvor der allerede er en gensidig forståelse. Netværket er ikke tilfældigt; det er et strategisk ledelsesredskab.

Netværket kan bestå af flere forskellige typer relationer:

Det operationelle netværk. Dette netværk indeholder de relationer, som kan hjælpe med den konkrete opgave. Relationerne er primært opstået på baggrund af de opgaver, der skal løses, og den organisatoriske struktur.

Det personlige netværk. Dette netværk tager udgangspunkt i toplederen selv, dennes interesser og miljø. I denne type netværk bliver man ofte udfordret/inspireret på sit faglige perspektiv. Dette netværk dannes fx gennem deltagelse i aktiviteter og arrangementer relateret til ens faglige felt og interesseområde.

Det strategiske netværk. Dette netværk består af toplederens strategiske forbindelser i og udenfor virksomheden. Netværket er udgangspunktet for at identificere fremtidige udfordringer og prioriteter.

Toplederen kan spørge sig selv, om der er områder, hvor netværket bør udvides, hvis vi skal lykkes med at skabe velfærd på tværs? Er der uopdyrkede strategiske netværkspotentialer? Og er der måske nogen i mit netværk, der vil kunne introducere mig til en potentiel nøglekontakt?

Kommunikation som nøgle til transformation mod det fælles

Når flere forvaltninger og sektorer skal arbejde sammen, bliver kommunikationen fra topledelsen et kritisk værktøj. Forandringer skaber usikkerhed, og derfor er det vigtigt at have et tydeligt narrativ: Hvorfor skal vi forandre os? Hvad er målet? Og hvordan tager vi de første skridt?

Her viser erfaringer fra store transformationer, at topledelsen skal kommunikere klart, enkelt og gentagende. Samtidig må man turde stå i usikkerheden og indrømme, at man ikke har alle svarene – men at man tager ansvar for processen.

Læs også: Tre trin til tværsektoriel ledelse

Hele organisationens opgave – med topledelsen i front

Ledelse på tværs af sektorer starter og slutter med topledelsen. Det er toplederens opgave at orientere organisationen mod en missionsorienteret tilgang, insistere på et borgerperspektiv, bygge relationer til andre organisationer og aktører, vise generøsitet og kommunikere klart. De skal turde gå forrest i det tværgående arbejde.

Ligeledes er det topledelsens ansvar at sikre, at også deres organisation er i stand til dette. Der skal bygges kapabilitet både i stabene, i linjeledelsen og hos frontmedarbejdere til at arbejde mere på tværs. Opgaven er ikke at implementere en indsats, men at bygge en organisation, hvis kultur og strukturer understøtter det tværgående arbejde. Her skal toplederen have sit fokus.

7 centrale råd til topledelser, der skal arbejde på tværs

• Arbejd med tydelige missioner
• Sæt borgerens perspektiv i centrum
• Byg relationer og vis generøsitet
• Kom ud i virkeligheden og inviter virkeligheden ind i udviklingsrummet – lyt og lær
• Kortlæg og brug dit netværk strategisk
• Kommunikér klart og gentagende
• Byg kapabilitet i organisationen til det tværgående arbejde