Er det sandt, at magt korrumperer, og at jo mere magt, du har, desto større er risikoen for, at du misbruger den? Svaret er nej. Dels fordi magt langt oftest ikke korrumperer, og at absolut magt – i hvert fald i en magtkritisk kultur og et demokratisk samfund som det danske – ikke eksisterer.
Det er korrekt, at visse problematiske tendenser vedrørende magt skal håndteres. Men inden der drages forhastede konklusioner om magtens banalitet, og autoritetsrelationer stemples som onde, er det vigtigt at løfte blikket fra kioskbaskerne og huske på, at tusinder af ledere går på pension hvert år uden på noget tidspunkt hverken at have taget af kassen eller have misbrugt deres magt og autoritet på andre måder.
Magt blotlægger dit sande jeg
Magten i sig selv er hverken god eller ond. Til syvende og sidst er det individets moral, der afgør, hvilken vej magtens potentiale fører. Magt blotlægger individets kerne, men korrumperer den ikke.
Ét eksempel af allerværste skuffe er prædikanten Jim Jones, der i 1950’ernes Indiana og Californien løb den socialistiske kæmpekult People’s Temple i gang. Jones prædikede social retfærdighed, lighed og en bedre fremtid. Han havde ingen formelt sanktionerede magtmidler til rådighed, men kompenserede overmåde via gnistrende karisma, og de manipulative potentialer, som følger med. Selv ordensmagten blev sat uden for indflydelse, da kulten henad vejen isolerede sig langt inde i den sydamerikanske regnskov. Frisat formelt bureaukrati kvalte Jones, via fællesskabets masse, al opposition og opnåede status som bevægelsens absolutte shaman.
På baggrund af påstande om tvang og misbrug besøgte det demokratisk nominerede kongresmedlem Leo Ryan den 17. november 1979, sammen med en mindre gruppe fotografer og journalister, det famøse ”Jonestown”. Jones var på dét tidspunkt blevet så magtfuldkommen, at der nu var Temple-medlemmer, som hverken turde blive eller tage deres afsked med den afsondrede koloni. Derfor var der tale om et flugtforsøg, da 15 medlemmer satte kurs mod den nærtliggende landsbylufthavn, Port Kaituma, og boardede den besøgende delegations fly.
Men Jones havde sendt sit bevæbnede vagtværn, den såkaldte ”Røde Brigade”, samme vej. De åbnede ild. Kongresmedlem Ryan og fire andre blev dræbt og andre såret, herunder flere af afhopperne. Mordene markerede kulminationen og undergangen af Jim Jones’ magt. For dagen derpå beordrede og faciliterede en dommedagsprædikende Jones verdenshistoriens største masseselvmord. En dødbringende cocktail – cyanid, valium, Kool-Aid og totalitær ideologi – kostede 909 mennesker, herunder over 300 børn, livet.
Kun få bruger heldigvis deres magt til at skade
Lykkeligvis rummer verdenshistorien også mange eksempler på ledere, som omvendt har udøvet magt i den gode sags tjeneste. Et af dem kunne være Nelson Mandela. I 1990 anvendte apartheid-præsident Frederik de Klerk sin magt på overraskende vis: De Klerk løslod sin stærkeste politiske modstander fra 27 års isolation.
Mandela havde givet de Klerk sit ord. Blev han sat fri, ville Mandela arbejde for tilgivelse og genforening, herunder at sikre de Klerk og andre af Nationalistpartiets spidser amnesti for deres forbrydelser. De Klerk og Mandela modtog siden Nobels Fredspris sammen. Baggrunden for de Klerks kursskifte var næppe nobel i ordets oprindelige betydning. Sydafrika stod på randen af borgerkrig, sanktionerne i kø, regimet for fald, og de Klerk turde ikke risikere ragnarokket, som havde fulgt, skulle den aldrende Mandela lide martyrdøden i sin verdenskendte fire kvadratmeters fængselscelle nummer 466/64.
Som ventet vandt ANC en jordskredssejr med Mandala i front. Men magtskiftet bragte ikke den form for retfærdighed, Mandelas vælgere, som de var flest, havde håbet på. Et flertal af sydafrikanerne længtes efter hævn over apartheidregimets hvide magthavere, og forventningerne om straf og retfærdighed var høje. Men Mandela havde lagt sin revolutionære fortid bag sig og dikterede en anden vej.
På statsejede tv-kanaler propaganderede præsidenten via kristne budskaber et andet projekt. Svøbt i ærkebiskop Desmond Tutu’s farverige præstekjoler og varme karisma blev befolkningen prædiket, at kun én måde var korrekt at tænke om landets fremtid: Sydafrika – regnbuenationen af alle etniciteter som mantraet lød – skulle genopbygges på tilgivelse, ikke via straf.
Sammenblandingen af politik og religion tenderede det totalitære. Men Mandala brugte sin enorme magt som både demokratisk valgt præsident og moralske helgenstatus i den gode sags tjeneste. Sandhedskommissionen – hvor hvide som sorte i bytte for at få sandheden lagt frem kunne gives amnesti for deres politisk forankrede voldsgerninger – blev tvunget igennem, og sydafrikanerne måtte acceptere at kunne møde det hedengangne apartheidstyres politikere, fangevogtere og bødler gående frit på gaden.
Fem råd til ledere om at undgå magtmisbrug:
Så hvordan undgår du risikoen for, at magten stiger dig til hovedet og slører den moralske dømmekraft, som skal sikre at du håndtere magten bæredygtigt?
Her er fem råd, der kan hjælpe dig.
1. Vær ‘moralens vogter’
Læg mainstreamlitteraturen til side for en stund – den besnærende fortælling, at magtproblematikker er konsekvenser af organisatorisk hierarki, og at ledere optimalt set transformeres til ligestillede kollegaer. Den coachende lederstil er sund fornuft, men rettidig omhu er samtidig, at du som leder varetager rollen som ”moralens vogter”, og tager autoritet straks du observerer misbrug af magt. Det være sig i ledergrupper, såvel som når medarbejdere tager sig egoistiske friheder på kerneopgavens bekostning. For et nuanceret perspektiv på magt-dynamikker. Læs eventuelt “Aben følger med – magt og begær i menneskets psykologi” (Gottlieb, 2023).
2. Lad ikke magten stige dig til hovedet – led dig selv
Magt blotlægger individets kerne og kan forstærke personlige træk. Herunder de egoistiske af slagsen, som vi alle bærer med os i forskellige variationer og intensitet. Som leder er indsigt i, hvad magt gør ved os, en akilleshæl – ikke blot i forhold til at håndtere medarbejdernes magtspil, men i den grad også i forhold til at lede dig selv og undgå risikoen for at blive oplevet intimiderende eller ligefrem skyldig i magtmisbrug. For et kritisk perspektiv på, hvad magt risikerer at gøre ved dig. Læs eventuelt “The Power Paradox – How We Gain and Lose Influence” (Keltner, 2017).
3. Se dig selv i øjnene – fra de andres perspektiv
Er du, som ledere er flest, mere ekstrovert og ambitiøs end den gennemsnitlige medarbejder? Måske vil andre endda finde dig karismatisk. Dét lyder som udgangspunkt godt, men går du til den evidensbaserede personlighedspsykologi, vil du opdage, at ekstroversion og ambition rummer dominans og karisma samt visse narcissistiske tendenser. For et bud på at se dine blinde pletter i øjnene og forstå, hvordan andre oplever din magthåndtering. Læs eventuelt “Mentalisering og psykodynamisk organisationspsykologi – individ, gruppe, organisation og samfund”,(Heinskou & Jønson, 2024).
4. Sæt strukturer for modmagt – skab transparens
Mandela – sin ubestikkelige kerne til trods – etablerede institutioner til forebyggelse af magtfuldkommenhed. Med Sandhedskommissionen lod han et panel, som rådførte sig med de konkret berørte borgere, afgøre, hvem der skulle tildeles amnesti, og hvem der skulle straffes. Høringerne var offentlige og transmitteredes på statens tv-kanaler. Som leder bør du tilsvarende skabe transparens og invitere til kritik, fx oprigtigt bringe dit MED-udvalg i spil, være ærlig over for din bestyrelse samt eventuelt etablere whistle-blower-ordninger. Læs eventuelt “Whistleblowing: Toward a New Theory” (Kenny, 2019).
5. Kollektiviser din etiske dømmekraft
At undgå magtmisbrug kræver mere end gode intentioner og filosofiske rationaler. Gennemgå derfor scenarier med dit team, hvor moralske dilemmaer, som kunne opstå, indgår, og drøft, hvordan I vil reagere, samt ikke mindst situationer, hvor I faktisk kunne have forebygget eller undgået lidelse. Anvend ved større beslutninger herudover kollektiv dømmekraft, såkaldte ”red team”, hvor beslutningsrummet åbnes for andres kritiske perspektiver. Læs eventuelt “Red Team: How to Succeed by Thinking Like the Enemy” (Zenko, 2015).