Ledere har et stort ansvar, når organisationen tager imod og oplærer nye medarbejdere. På mange arbejdspladser har HR-funktionen udarbejdet et generelt onboarding-program, der introducerer til organisationen som helhed. Programmet kan dog ikke stå alene. Den specifikke oplæring må varetages i det arbejdsfællesskab, hvor opgaverne skal udføres, og her spiller nærmeste leder en central rolle.
Artiklen her ser på ledelsesopgaven i onboarding-forløbet og opfordrer til, at ansættende ledere og øvrige ressourcepersoner som led i organisationens ledelsesudvikling bliver klædt på til at integrere nye medarbejdere.
Hvorfor onboarding?
Onboarding-perioden udgør en kritisk fase, hvor den nye medarbejder er sårbar og under pres, og risikoen for, at ansættelsesforholdet afbrydes, er forøget (Harpelund & Højberg, 2016).
De to primære gevinster ved at styrke praksis for onboarding er:
- Hurtigt at øge den nyansattes tilknytning til arbejdspladsen og derved forhindre en tidlig opsigelse.
- Hurtigt at styrke den nyansattes værdiskabelse for virksomheden og dermed reducere den såkaldte ”time to performance,” som betegner den tid, modtagerorganisationen investerer i oplæring af den nye.
5 råd til ledere
1. ”Plug and play” findes ikke
I mange ansættelsesprocesser går man målrettet efter at finde en kandidat, der har udført den samme type opgaver i tidligere ansættelsesforhold. Det gør man ud fra den betragtning, at omkostningerne til oplæring derved minimeres; den nyansatte vil være ”plug and play” og leverer fra dag ét.
Denne tænkning overser imidlertid, at konteksten og relationerne i modtagerorganisationen altid er nye.
”Plug and play” findes ikke, for selv den bedst egnede kandidat til jobbet har brug for at lære kulturen at kende og skal hjælpes til at etablere nye relationer for at kunne bidrage til udførelse af kerneopgaven på den nye arbejdsplads. Alle har nemlig brug for at have en organisation i ryggen, ligesom langt de fleste opgaver i dag udføres som en del af et (fler)fagligt arbejdsfællesskab. Og det kræver onboarding.
2. Onboarding er ledelse
Onboarding ER ledelse. Det er ikke blot lederens ansvar, at onboarding-forløbet er veltilrettelagt. Nej, onboarding er i bund og grund udtryk for ledelse og dermed primært lederens opgave. Det er tilfældet, fordi ledelse blandt andet handler om at sætte en retning for den nyes udfoldelse af sine kompetencer og at skabe commitment til, at den nyansatte udfolder sine kompetencer inden for den retning, der er sat.
Herved oversættes den nyansattes iboende behov for mestring til præstationer, som organisationen vurderer, er hensigtsmæssige (Ryan & Deci, 2001).
Onboarding handler således om at sikre, at den nyes behov for at udvikle sine kompetencer forankres meningsfuldt inden for rammerne af organisationens mål og vurderingskriterier.
3. Opstil mål og giv feedback
Motivationsteoretikerne Locke og Latham (2002) argumenterer for, at det er hensigtsmæssigt at formulere konkrete mål for arbejdet, eftersom det fremmer præstationer. Deres pointe er, at det at bidrage og præstere i et arbejdsfællesskab i sig selv er motiverende.
Når den nye medarbejder sammen med mere erfarne kolleger bidrager til at løse rigtige arbejdsopgaver fra dag ét, så skydes der genvej til præstationer.
Den nyansatte kan med fordel hjælpes til at præstere ved, at lederen og den nye i fællesskab formulerer konkrete, progressive mål for udviklingen i arbejdet. Locke og Latham fremhæver også, at feedback og troen på egne evner (”self-efficacy”) virker som moderatorer, der i kraft af deres tilstedeværelse kan fremme målopnåelsen. Det virker positivt tilbage på motivation og tilknytning til arbejdspladsen.
4. Sæt udviklende og fremadskuende mål
I ledelsesdisciplinen performance management, som ofte anvendes på danske offentlige arbejdspladser, vurderes medarbejderens målopnåelse bagudrettet. Og de vurderes for at fastslå, hvor meget de afviger fra det ønskede resultat (Kuvaas & Dysvik).
Her handler det derimod om, at målene fastsættes fremadrettet og med læring for øje. Ligesom der er fokus på, at den har den rette timing i forhold til at ændre på adfærden. Feedbacken er altså praksisnær og sker kontinuerligt.
5. Ledelse af onboarding bør være distribueret
Mange ledere vil indvende, at tiden er en knap faktor i en presset hverdag på jobbet, og at man derfor ikke kan være til stede i det omfang, der lægges op til i artiklen her. Til det kan man svare, at ”ja, ledelse tager tid.” Og har man et ledelsesspænd på over 20 medarbejdere, kan man argumentere for, at der ikke er tilstrækkelig tid til at udøve god ledelse.
Det er heldigvis ikke afgørende, at den formelle leder som person er udførende af alle elementer i den vellykkede onboarding, men det er vigtigt, at lederen er nærværende og retningssættende som rollemodel og facilitator for den nyansattes læreproces.
Kulturbærende nøglemedarbejdere kan med fordel involveres i onboarding-forløbet. Først og fremmest som mentorer, der kan varetage den faglige oplæring af den nye. Dernæst som buddies, som kan hjælpe den nye med at etablere sociale relationer og lære organisationens kultur at kende.
Alle ressourcepersonerne bør være klædt på til at benytte sig af målformulering og feedback som redskaber i onboardingen.
Tre hurtige svar på lederens rolle i onboarding
1. Hvad?
Din primære opgave er at følge op på den nyes progression i onboardingen.
2. Hvorfor?
Målet med onboarding er at sikre, at den nyes behov for at mestre noget også kommer organisationen til gavn.
3. Hvordan?
A. Eksplicitér arbejdsdelingen mellem HR (centralt) og ansættende leder (decentralt).
B. Vær tilgængelig for den nyansatte – afsæt særligt meget tid i de første 2-3 uger af den nyansattes opstart.
C. Reflektér på disse møder sammen over følgende spørgsmål: Hvad er der sket/hvad har du lært siden sidst? Hvad er feedbacken fra leder, kolleger og øvrige interessenter? Hvilke nye lærings- og resultatmål afføder denne feedback?
Kilder:
- Harpelund, C. & Højberg, M. T. (2016). Onboarding. Flyvende fra start. Jyllands-Postens Forlag
- Kuvaas, B. & Dysvik, A. (2021). Prestasjonsledelse og motivasjon. I Kuvaas, B. & Dysvik, A. (red.). Produktiv motivasjon i arbeidslivet. udgave, 5. oplag. Cappelen Damm
- Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. I American Psychologist, 57(9), 705-717
- Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. I American Psychologist, 55(1), 68-78
