Artiklen her gør op med tre sejlivede myter om feedback.
Myte #1: Det handler om at sige sandheden
Nej, du er menneskelig set ikke i stand til at sige den objektive sandhed om en situation, der er sket. Hvordan vi oplever verden, afhænger i høj grad af os selv – vores baggrund og egen situation. Vi lever så at sige i vores egen forforståelse, også selv om vi ikke er bevidste herom.
Har vi haft en dårlig morgen, er nervøse for et møde eller er nyforelskede, så har det indflydelse på vores oplevelser. Derfor bærer vi heller aldrig sandheden om et andet menneske. Det, der kan virke uforståeligt fra ét perspektiv, giver perfekt mening fra et andet perspektiv.
Vores egen opfattelse af en situation ændrer sig også over tid. At sige, at vi giver ærlig feedback, lugter af, at vores oplevelse er mejslet i sten, men vores hukommelse fungerer ikke som en båndoptager, vi kan afspille, når vi vil.
Vi rekonstruerer hele tiden vores oplevelse af det tidligere skete ud fra vores nuværende situation. Så ærlighed i den forstand, at vi fortæller præcist, hvordan vi oplevede situationen – det kan ikke lade sig gøre.
Vi kan selvfølgelig godt være åbne om vores opfattelse af situationen, som den er lige NU. Men vores oplevelse af fortiden ændrer sig løbende, ikke mindst hvis vi også hører om andres oplevelser af samme situation.
Vi skal i stedet acceptere, at vi kun kan tale fra eget perspektiv. Derfor er det vigtigt, at vi siger: ”Jeg oplevede, at”, ”Jeg synes, at” eller på tilsvarende vis dribler bolden over på egen banehalvdel. På den måde respekterer vi, at der kan være andre ligeværdige opfattelser.
Det er derfor også en god idé at prøve at forstå, hvordan den du giver feedback, selv oplevede situationen. Vær nysgerrig og spørg. Erkend, at din egen oplevelse er foranderlig, og du ikke har indsigt i de ubevidste behov, der også influerer på din feedback. Glem derfor enhver tale om ærlig og sand feedback.
Myte #2: Det er ikke personligt
Det er en illusion, at vi kan adskille vores personlige følelser fra vores professionelle liv. Vores hjerner er simpelthen ikke skabt til det.
I hjernens tindingelap findes et lille område, der hedder amygdala. Det er en del af det limbiske system, som vi har tilfælles med andre pattedyr, og som er med til at vurdere, om en situation udgør en potentiel trussel. Det sker ubevidst, automatisk og hurtigt. Inden for 50 millisekunder har vi ofte allerede reageret følelsesmæssigt.
Vi kan altså ikke fortælle vores hjerne, at den ikke skal tage det personligt, når chefen siger ”Har du lige to minutter…?”, for vores amygdala er allerede begyndt at slå kolbøtter. Som grundlægger og leder af ”The Neuroleadership Institute”, David Rock skriver, så giver sætningen ”Lad mig give dig noget feedback” os en følelse, der svarer til, at vi går ned ad en mørk gyde og pludselig hører skridt bag os.
Selv når vi udelukkende taler om adfærd, hvilket er rigtig fornuftigt at holde sig til, er det stadigvæk personligt. For vores personlighed er jo i høj grad vores vanemæssige adfærd i den måde, vi opfatter verden på og handler i den. Det er altså ikke så nemt at adskille handling og person. Derfor er det måske ikke så underligt, at ”Det er jo ikke personligt ment, jeg taler blot om dine handlinger”, nemt ryger galt i halsen hos modtager.
Tværtimod er det vigtigt, at se den anden som person, når vi giver feedback. Som den danske filosof og teolog K.E. Løgstrup sagde, så har den enkelte aldrig med et andet menneske at gøre, uden at han holder noget af dets liv i sin hånd.
Myte #3: Pak det ubehagelige ind i ros
Pas på med at bruge sandwichmodellen, hvor du starter og slutter med at sige noget positivt for at få det negative eller forbedringsforslaget til at glide ned.
Vi kommer nemt til at sige: ”Jeg synes, det er godt, du er entusiastisk om projektet, men…”. Stop! Her går det galt. Når du siger ”men”, så svarer det til, at du tager viskelæderet frem og sletter alt, hvad der er sagt før ”men”. Du sagde noget positivt, men så mente du det faktisk alligevel ikke. Det er menneskeligt at blive frustreret over andre og mene, at de skal gøre noget anderledes, men negativ feedback (”Jeg synes, du taler hele tiden”) virker slet ikke – faktisk tværtimod – og bør helt undgås. Og det gælder også, når det bliver givet som forbedringsforslag (”Jeg synes, du skal tale mindre på møderne”).
Forskning viser, at mennesker har signifikant sværere ved at regulere deres adfærd, når de befinder sig i en trusselstilstand. Og en feedbacksituation vil stort set altid blive opfattet som en trusselsituation, særligt når den kommer fra en leder, der har magt over medarbejderne.
Vil du gerne give feedback, som ændrer adfærd hos modtagere, så skal du tage udgangspunkt i noget, du værdsætter, som allerede er tilstede, og som du gerne vil se noget mere af. ”Jeg oplevede, at du holdt dig mere tilbage under punkt fire, og det synes jeg virkede godt. Det tror jeg, du med fordel kan gøre endnu mere”. Det betyder også, at det kræver træning at give feedback. For vi skal arbejde med både vores formuleringer og mentale indstilling, hvor vi lægger egne frustrationer til side.
Drop derfor sandwich-modellen, og sig om en konkret situation:
1) Hvad virkede godt?
2) Hvad gjorde modtager, som du gerne vil se noget mere af?
Selvfølgelig kan det ske, at du ønsker modtageren skal gøre noget helt nyt, men i langt de fleste tilfælde kan du tage udgangspunkt i noget, der allerede er til stede. Og nej, med lidt træning lyder det ikke kunstigt.
Det er vigtigt at forstå, at den anerkendende tilgang er afgørende. For vi har hidtil dramatisk undervurderet graden af den trusselsrespons, vores hjerner udviser i feedbacksituationer.
Sidst men ikke mindst, er det ikke nok, at du siger noget positivt. Du skal mene det. For gør du ikke det, afslører dit kropssprog dig. Og hvis vi oplever, at der ikke er overensstemmelse mellem verbal og kropslig kommunikation, så tror vi på sidstnævnte.
Gør du op de tre myter, er du væsentligt nærmere det sorte bælte i feedback. Og det er værd at arbejde mod, for god feedback spiller en afgørende rolle i positiv menneskelig og organisatorisk udvikling.
