De fleste offentlige organisationer opererer med et ansættelsesudvalg. Nogle udvalg er ganske små, to-tre personer. Andre kan have helt op til 15 medlemmer eller flere. De fleste er nok et sted midt imellem. Der er både fordele og ulemper ved at være relativt mange om bordet i en rekrutteringsproces.
Fordelene er først og fremmest, at der bliver flere om at vurdere ansøgerne. Det kan give et bedre beslutningsgrundlag, fordi udvalget har en hel vifte af iagttagelser og perspektiver til rådighed.
Desuden kan den brede inddragelse give et større ejerskab til valget af leder blandt medarbejdere, lederkolleger, brugere osv.
Ulemperne kan være et større koordineringsarbejde mellem de involverede. Desuden kan det være vanskeligere at gennemføre et kompetencebaseret interview og etablere en åben og nuanceret dialog med ansøgeren, når der er så mange mennesker til stede under selve interviewet.
Her ses ansættelsesudvalget som en given præmis for rekrutteringsprocessen. Og rigtigt udnyttet er det en styrke, at medlemmerne af ansættelsesudvalget kan have forskellige kompetencer og forskellige perspektiver på rekrutteringen. Det kan give et mere facetteret billede af såvel jobbet som ansøgerne.
| Eksempler på medlemmer af udvalget | Eksempler på medlemmernes viden og perspektiv |
| Den ansvarlige chef | Kort- og langsigtede mål fra ledelsesside til den kommende leder |
| HR-afdelingen | Arbejdspladsens værdier, personale- og lønpolitikker mv. |
| Medarbejderrepræsentant(er) | Arbejdsform, kultur, medarbejdernes forventninger til lederen |
| Tillidsrepræsentant | Overenskomstmæssige forhold og medarbejderindflydelse |
| Lederkollega | Ledergruppens samspil og opgaver |
| Brugerrepræsentant | Brugernes ønsker og forventninger til den kommende leder |
Alle ansøgere skal føle sig respekteret og fair behandlet igennem hele vurderingsforløbet. For at garantere det bør ansættelsesudvalget som minimum sikre:
- At alle ansøgere gennem hele forløbet bliver vurderet ensartet og sagligt ud fra de krav, jobbet stiller.
- At man kun bruger vurderingsmetoder, der er relevante for jobbet, og som kandidaterne kan acceptere.
- At man ikke konkluderer mere på baggrund af metoderne, end der er belæg for.
- At man vurderer ansøgere nøgternt uanset deres køn, alder, etniske baggrund mv.
- At man informerer kandidaterne om, hvordan man har tilrettelagt processen og hvorfor.
- At kommunikationen med kandidaterne er gensidig, dvs. at man både indsamler og tilbyder information.
- At alle afviste kandidater får et begrundet afslag, der tager udgangspunkt i jobbets krav.
- At alle forhold omkring rekrutteringsprocessen omfattes med diskretion. Hverken ansøgninger, cv’er, testresultater, referencer eller andre resultater af personvurderingen må gives videre til andre.
Den ansvarlige chef skal derfor nøje overveje, hvordan ansættelsesudvalget sammensættes, og etablere en klar rollefordeling i udvalget.
Væksthus for Ledelse anbefaler:
- At ansættelsesudvalget ikke gøres større end højst nødvendigt. Bemærk, at der kan være forskellige kutymer og regler om udvalgets sammensætning.
- At udvalget overvejer om, alle medlemmer behøver være med til interviewene. Nogle kan måske nøjes med at deltage i det vigtige forberedende arbejde med jobanalyse og kompetenceprofil.
- At medlemmernes roller ved interviewet på forhånd er klart defi nerede. Nogle medlemmer i udvalget kan fx fungere som observatører og tage grundige noter under interviewene. Det er en god idé også at gøre ansøgeren opmærksom på rollefordelingen i forbindelse med interviewet.
- Desuden skal medlemmerne af udvalget gøres opmærksom på, at de har tavshedspligt omkring alle forhold vedrørende ansøgerne.
Forskellige ønsker og roller
Deltagere i et ansættelsesudvalg vil i reglen gå til opgaven med ganske forskellige forhåbninger til den nye leder. Og det er vigtigt, at udvalgets medlemmer gør sig dette klart – og åbent drøfter deres ønsker og dagsordner med hinanden.
Medlemmerne af ansættelsesudvalget kan også med fordel tidligt i processen drøfte eventuelle forskelle i deres forventninger til den nye leders kompetencer. Hvilke opgaver lægger udvalgets medlemmer fx hver især vægt på, at vedkommende hurtigt skal kunne løfte?
Medarbejderrepræsentanterne kan fx sagtens være optaget af andre kompetencer end den ansvarlige chef, brugerrepræsentanterne eller eventuelle lederkolleger.
Ved tidligt i processen at reflektere over disse forskelligheder, kan udvalget styrke den samlede rekrutteringsproces.
Afklaringen skal nemlig gøre det tydeligt, hvor meget de forskellige perspektiver skal fylde i jobanalyse, kompetenceprofil og selve ansættelsesinterviewet.
Det er også vigtigt, at ansættelsesudvalget på forhånd bliver enige om, at eventuelle vanskelige forhold eller særlige udfordringer kommer frem under interviewet. Ansøgerne skal kunne danne sig så præcist et indtryk af jobbet som muligt.
Jo mere klarhed og enighed, der bliver skabt omkring den nye leders profi l, jo mere målrettede kan man være i søgeprocessen. Det skal også afspejle sig i stillingsannoncen: jo bedre jobbet og stillingen er beskrevet, desto større er sandsynligheden for at tiltrække de rette ansøgere. Et uafklaret og splittet udvalg har langt dårligere chancer for at finde den rigtige kandidat.
Koordination og ansvar
Selvom udvalget har mange deltagere, har de ikke lige meget at skulle have sagt. Der skal være én person med det overordnede ansvar for rekrutteringsprocessen, og det vil som regel være den ansættende chef.
Det er vedkommendes ansvar at klargøre beslutningskompetencen i ansættelsesudvalget, så alle kender rammerne for deres indsats og indflydelse.
Udpeg også tidligt en person, der er er ansvarlig for de praktiske og administrative opgaver i udvalget. Det gælder ikke bare korrespondancen med ansøgerne, men også rammerne for udvalgets arbejde: at alle i udvalget indkaldes til møderne, får materialerne, at der er en mødeleder ved alle møder og jobinterview mv.
