Er offentlige ledere talentblinde?

Der går en hel del talenter rundt i de danske kommuner og venter. På at folde deres talenter ud – og på en dygtig talentspejder, der får øje på netop dem og deres evner. Eksempelvis deres egen chef.

Talentspejderi hører nemlig ikke til de offentlige lederes spidskompetence. Her sidder de fagprofessionelle briller stadig så snævert på mange ledernæser, at lederne bliver blinde for nye ledertalenter og potentielle ledere, der kan andet og måske endda mere end dem selv.

“Der går talenter rundt hos os, der ikke er opdaget. Vi er ikke godt nok trænede i at se talenterne og udpegningen af dem foregår stadig meget intuitivt, vilkårligt og usystematisk.”

Det siger kommunaldirektør Hugo Pedersen fra Høje-Taastrup Kommune, der næppe har et dårligere blik for talenter end sine kommunale og regionale kolleger rundt om i landet.

Offentlige ledere savner nemlig i vidt omfang skarpere og mere trænede øjne til den jagt på talenterne, som er pinedød nødvendig i en tid, hvor kravene til god offentlige service er høje, og hvor hver tredje kommunale leder har rundet de 55 år.

Mellemlederne skal opdage potentialet

“På mellemlederniveau mangler der stadig bevidsthed om, hvad talent og talentudvikling er. Vi spejler os jo i os selv, og det kan være svært for ledere at se talenter, der ikke ligner dem selv eller deres chef. Der er stadig i mange faglige miljøer en tendens til at se høj faglighed som en tilstrækkelig kvalifikation.”

Sådan siger Steen Vidø, der er direktør i Mercuri Urval og ansvarlig for rekrutteringsbureauets aktiviteter i den offentlige sektor.

Han pointerer, at man på toplederniveau efterhånden er dygtig til at arbejde med de strategiske udfordringer, der også handler om talentspejderi, men at det i praksis naturligvis er umuligt for topledelsen at spotte talent på alle niveauer i organisationen.

Problemet er, at topledelsen ikke kan regne med, at den fagligt dygtige chef længere nede i organisationen faktisk ser og tager hånd om de talenter, der er tæt på i hverdagen.

“Mit udgangspunkt er, at talentet er der. Men mellemlederlaget skal lære at se det.  Der skal sættes rammer og udfordringer op og arbejdes med fælles mindset, en attraktiv vision, mod i organisationen, de rigtige kompetencer samt resultatorientering. Talenterne flokkes de steder, hvor dét er på plads, og hvor lederne kan se ud over deres egen faglige næsetip,” siger Steen Vidø.

Peter-princippet

At det fagprofessionelle lederperspektiv skal udvides, er kommunaldirektør Hugo Pedersen fra Høje-Taastrup Kommune enig i:

“Det fagprofessionelle miljø er et selvrefererende system, hvor man har meget svært ved at definere talent uden for sin egen faggruppe, mener kommunaldirektøren, der har sat gang i et internt forløb, hvor kommunen blandt andet tester sine ledere og lederaspiranter.”

Systemet skal sikre, at det er den helt rigtige kandidat, der får jobbet som fx daginstitutionsleder, og kommunen arbejder strategisk med at tænke ledelse i mere moderne former end den traditionelle fagspecifikke. Det handler også om at blive bedre til at spotte talenter, der har evner for andet end ledelse. Også specialister og dygtige projektledere står højt på kommunens ønskeseddel

“New Public Management-principperne skabte opmærksomhed om, at der er forskel på leadership og management, og i dag ved vi godt, at man ikke bare kan tage den dygtige pædagog eller lærer og gøre vedkommende til leder. Alligevel sker det fortsat på de store velfærdsområder. Peter-princippet hersker stadig en del steder,” siger Hugo Pedersen og henviser til princippet om at forfremme ansatte, der er dygtige til deres arbejde, indtil de når et niveau eller en funktion, hvor de ikke længere klarer sig godt. Så stopper forfremmelserne – og man bliver siddende i det job, man altså er mindst kvalificeret til.

Én-dimensionelle miljøer

Det er svært at se ud over sin egen fagprofessionelle næsetip, og det tager tid at lære, understreger professorer i ledelse på Copenhagen Business School, Henrik Holt Larsen. Han peger på de (på godt og ondt) meget én-dimensionelle offentlige miljøer, hvor skoler er befolket af lærere, børnehaver af pædagoger osv.

Den slags giver stærke kompetencer og en stærk professionskultur, men kan også gøre det sværere at ændre kompetencer, værdier og kultur, mener professoren og giver et eksempel fra sin egen forskning:

“På et tidspunkt forsøgte man på et københavnsk hospital at gøre en sygeplejerske til leder af en afdeling. Seksten læger nedlagde arbejdet samme dag.”

Offentlige ledere er generelt dygtige til at værdsætte professionen, men har fortsat svært ved at se personen – og dermed anerkende kvalifikationer, som ligger uden for deres eget fagprofessionelle område.

En ny slags talenter

De talenter, der i de kommende år skal plukkes til specialist-, leder- eller projektlederopgaver i det offentlige, er heller ikke, hvad de har været. Nutidens unge talenter kræver nemlig andet og mere end udsigten til at kravle langsomt op i hierarkiet og bukke og takke den dag, ledelsen giver stafetten videre til dem.

De forventer, som direktør Steen Vidø udtrykker det, ”inspiration, diskussion og plads til at sige deres mening – også når de ikke er enige med chefen”. De er vant til at lede sig selv og har ikke i samme grad som tidligere brug for en daglig leder.

“Her kan mellemlederne godt være lidt flade, siger Steen Vidø, der møder masser af unge talenter, der frisk erklærer, at det er topledelsen og de strategiske projekter, de gerne vil i nærkontakt med.”

Her kommer jeg!

“Unge vil både ses og høres, give og tage. Holdningen er ”her kommer jeg!”. Jeg ser dem ikke som egoister, men som individorienterede. Som chef taber man en masse talent på gulvet, hvis man ikke er både fagligt dygtig, social kompetent og kan se ud over egne fagprofessionelle briller, når man skal spotte talenterne,” siger Steen Vidø.

Han opfordrer talentspejderne til at kigge efter talenter, der har vist interesse for at gå ud over det rent faglige, og tilbyde dem projekter, der er forankrede i det strategiske arbejde og så slippe talentet løs dér.

“Og så skal man ikke garantere talenterne, at de bliver ledere bagefter, men love dem, at de udvikler deres talent. Og at de måske senere kan komme med på en ny bølge af udviklingsopgaver,” siger Steen Vidø.

Ikke så vigtigt, hvem der er chef

Yngre talenter er skolede i at arbejde med projekter og møder op med en helt anden indgang til ”fast arbejde” end deres forældre.

“De er vokset op i daginstitutionsmiljø, med gruppearbejde i skolen og interaktion med andre. De motiveres af at få lov at bruge deres kompetencer, og vores yngre ledere ser i højere grad ledelsesopgaven som netværksledelse, hvor man arbejder intuitivt og dynamisk, og hvor det ikke er så vigtigt, hvem der er den formelle chef,” siger Hugo Pedersen.

Han mener, at det offentlige er nødt til at opdatere sine strukturer, så de giver mulighed for at arbejde på nye måder og tænke ledelse i mere moderne former: Hvad er problemet? Hvordan løser vi det? Hvem kan bidrage?

Livet er for kort til en dårlig chef

Alle undersøgelser af unge og motivation peger på, at unge talenter tænder på to ting: det spændende job med ansvar og udviklingsmuligheder samt den gode leder.

Kommuner og regioner har begge dele, mener Henrik Holt Larsen, men det offentlige kommer ikke uden om, at kravene til især lederne er helt anderledes end dengang daginstitutionslederen var dreng.

“Vi har altid haft spændende og komplekse opgaver i den offentlige sektor, men kravene til især ledelsen er skærpede. Unge i dag stemmer med fødderne. Hvis de udsættes for dårlig ledelse, er de væk. For dem er livet er for kort til en dårlig chef – eller en blind talentspejder,” siger Henrik Holt Larsen.