Feedback i teams er en helt anden disciplin end individuel feedback, som det meste litteratur fokuserer på. Mange team-medlemmer føler sig i feedback-situationen sat i den ‘varme stol’, udleveret, kategoriseret og kritiseret fra alle sider. Men det betyder ikke, at det nødvendigvis er bedst at holde feedback en-til-en, tværtimod. Feedback i teams er en mere gennemsigtig, ærlig og effektfuld interventionsform end individuel feedback — hvis rammen sættes ordentligt. Men det er vigtigt at tage højde for gruppedynamikken, når du rammesætter teambaseret feedback.
Gruppedynamikker ved feedback i team
Du skal bl.a. have blik for følgende dynamikker:
Hierarki: I team-feedback er der ikke kun tale om to personers forhandling af deres indbyrdes relation under en samtale. Der er flere personer, der forhandler deres indbyrdes forhold gennem et virvar af samtaler. Og eftersom alle i teamet lytter til feedbacken, vil alle interaktioner have betydning for gruppens hierarki. Hvis hierarkiet i en gruppe ikke er nogenlunde på plads, vil justeringsmekanismen og behovet for at positionere sig selv ofte overtage opmærksomheden, og al interaktion kommer til at handle om forhandling af relationer på bekostning af feedbackens kvalitet.
Konsensus: De fleste grupper har tendens til at søge mod enighed, også hvor det ikke gavner opgaven. Cuba-krisen og rumfærgen Challengers eksplosion er eksempler på katastrofer, der tilskrives pressede gruppers tendens til at udviske meningsforskelle og træffe beslutninger, der er mere radikale end enkeltpersonernes holdninger er. Det er ikke gavnligt i feedback. Målet er nuanceret feedback, som modtageren kan forholde sig til og tage undersøgende imod.
Rollepolarisering: I team sker det ofte, at én person opleves som den mest strukturerede, én som den mest fleksible, én som den ødsle, én som den nærige osv. Hvis disse roller bliver meget udtalte, kan en feedback-seance komme til at handle om, at feedback-giverne synes, at feedback-modtageren burde være lidt mere som dem selv – fx mindre nærige og mere gavmilde, tænke mere som en sælger, som en forsker, som en leder osv. Feedbacken kommer da ikke til at være hjælp mellem personer, men bliver til forhandling mellem to poler i gruppen.
Socialt forsvar: For at undgå angst og ubehag kan grupper ubemærket glide forbi vigtige og svære emner. Et team kan let og ubemærket skabe deres egen fortælling om at være fantastisk, og at der ikke er behov for forandringer eller forbedringer. Man taler i stedet for om, hvordan man kan udvikle de andre, eller hvordan en overfladisk feedback ”var helt fantastisk”, med en følelse af at være de bedste i Europa, måske hele verden, til at give feedback.
Hvordan takler du gruppedynamikker i feedback?
Fastlæg en fælles kurs
Når teamets medlemmer ved, hvad de skal sammen, og når opgaven er betydningsfuld for alle, mindsker det risikoen for destruktive gruppedynamikker. Jo tydeligere kurs, koordinering og commitment, der er etableret i teamet, jo mindre angst og utryghed er der at forsvare sig mod.
Træn det langsomt op
Feedback-rammerne skal være tydelige, og medarbejderne skal opleve feedbacken som brugbar og ikke truende. Det skal være tydeligt, at hverken teamet som helhed eller enkeltpersoner kan komme til at lide nederlag. Feedback skal trænes. De første gange skal man ikke prøve at ”gå i dybden” eller én gang for alle få ”svesken på disken”. Ofte er det mest brugbare ikke specielt nyt, avanceret eller dybt, så man kan godt gå efter at skabe nogle lette, positive oplevelser med feedback.
Giv nogen ansvar for processen
Hvis man ikke har en konsulent til at stå for processen, kan man for hver feedback-modtager udpege en ”vært”, der ikke skal give feedback, men blot sørge for at feedbacken foregår i en så tryg og god team-ånd som muligt. Jo større tryghed, der er i rammen og relationerne, desto mere direkte kan medlemmerne sige tingene til hinanden.
Tre feedbackmetoder i teams
Der er særligt tre metoder til at modvirke uhensigtsmæssige gruppedynamikker i feedback; turbo-feedback, indlevelsesøvelse og teamopgaver med personlige projekter. Metoderne reducerer risikoen for, at feedbacken drukner i input eller bliver domineret af hævn, magt- eller gruppedynamikker.
- Turbo-feedback
Jo mere højtideligt, velforberedt og grundigt man gør feedbackprocessen, jo mere bliver de vanskelige dynamikker også forstærket. Så prøv turbo-feedback: Efter I eksempelvis har holdt et personale- eller udviklingsmøde, tager I først en hurtig runde, hvor hver enkelt kan få lov til at sige, hvad vedkommende gerne vil have feedback på eller ikke gider høre mere om. Det er en tilsyneladende banal aktivitet, men den kan være afgørende for modtageligheden af feedbacken. Herefter bruger alle fem til ti minutter på at forberede en kort feedback til hver af de andre. På et ark skriver man stikord ned om hvert team-medlem: Hvad oplever man, at vedkommendes vigtigste bidrag til teamet er, og hvad ville vedkommende let kunne ændre for at øge sit bidrag til teamet?
Pointerne skal være baseret på mødet i dag og på det område, vedkommende har bedt om feedback på. På skift beder et team-medlem derefter om at få feedback, og alle afleverer deres seddel til vedkommende og giver et par ord med på vejen. Når alle sedler er overdraget, sidder alle igen fem til ti minutter med sine egne sedler, og man slutter af med en runde om, hvilket indtryk feedbacken har gjort, og hvad den giver anledning til. Du skal som leder lægge ud. - Indlevelsesøvelse
En sikker måde at give indirekte feedback på er ”indlevelsesøvelsen”, der i sin enkleste form består i, at du eller en facilitator spørger team-medlemmerne, hvad de tror, at feedback-modtageren ser som sine største succeser. Du skriver svarene ned og spørger derefter, hvad de tror, at feedback-modtageren oplever som sine største udfordringer i sin rolle inden for den næste periode. Disse svar bliver også skrevet ned. Endelig spørger du, hvilken hjælp team-medlemmerne tror, at feedback-modtageren ønsker fra teamet, og skriver svarene ned.
Til sidst svarer feedback-modtageren på, hvor teamet har ramt rigtigt, og hvor han/hun tænker anderledes. Bemærk, at der ikke bliver overleveret nogen egentlig feedback i øvelsen, men denne indirekte feedback har den samme effekt. Feedback-modtageren får indirekte feedback og får tid til at reflektere herover, og team-medlemmerne får alle givet den feedback – om end indirekte – som de finder nødvendig. Eftersom feedback-modtageren samler op til sidst og fortæller, hvad der kan bruges og ikke bruges, føler alle parter sig set, hørt og forstået. - Team-opgaver og personlige projekter
Alt vellykket team-arbejde er afhængigt af tydelige opgaver, der kan løses i fællesskab. På baggrund af disse fælles opgaver bliver det for hvert enkelt team-medlem muligt at formulere personlige udviklingsprojekter, der svarer på: ”Det vil jeg gerne blive bedre til, for at vi kan lykkes med vores fælles opgaver”. Det er altså det enkelte team-medlem selv, der vælger et udviklingsfokus, men med relation til teamets fælles arbejde. Herefter kan man præsentere det for resten af teamet og få feedback på det. Efter en periode kan man tage de personlige udviklingsprojekter op igen og i fællesskab kigge på, hvordan det er gået, give team-feedback på udviklingen og hjælpes ad med at forstå og gennembryde eventuelle barrierer.
Inden for den ramme er det lettere ikke at komme til at udkæmpe statuskampe, der ødelægger feedbacken. I stedet vil alle gerne vise, at de laver vigtige og modige udviklingsprojekter og giver indsigtsfuld hjælp til hinanden. Du skal naturligvis gøre dig meget umage med at sætte denne scene, selv være eksemplarisk i fremlæggelsen af udviklingsprojekt og feedback, og være hurtig til at markere, hvis hjælp og feedback ikke bliver givet på en konstruktiv måde.
Artiklen er en stærkt forkortet version af et kapitel i bogen ”Feedback gentænkt”.
Læs også:
Mentale forhindringer for en god feedback-kultur
