De fleste laver løbende risikovurderinger, før de siger noget: Du sidder måske og lytter til oplæg, du har et vigtigt spørgsmål, men undlader at spørge – for er det alligevel et dumt spørgsmål? Eller du sidder til et møde, hvor din topchef fortæller om en beslutning, du er uenig i. Du tænker, chefen måske vil synes, du er irriterende, men du tænker, arh det her skal altså frem og tager ordet.
Det er svært for mange at tale om tvivl, grundlæggende uenigheder og fejl. Det gælder på arbejde og i livet generelt. Ofte er man ikke bevidst om, hvad der holder en tilbage. Ofte er det risikoen for at blive afvist, at blive latterliggjort, at blive marginaliseret eller andre negative konsekvenser, der står i vejen. Derfor oplever de fleste af os jævnligt, at vi har ulyst til at gå ud i det potentielle minefelt.
Men der er brug for, at folk netop vælger at tale om deres tvivl, uenigheder, fejl og problemer. Forskning viser, at de teams, der formår at tale åbent om sådanne svære emner, både lærer hurtigere, er mere effektive og mere innovative. Faktisk peger nogle studier på, at den vigtigste faktor i forhold til at skabe effektivt teamsamarbejde netop er psykologisk tryghed.
Derfor er professor Amy Edmondsons begreb, psykologisk tryghed, vigtigt for alle på arbejde. Edmonson identificerede faktoren i midten af 90’erne og har siden skrevet flere bøger om emnet, ligesom hun er anerkendt som én af verdens vigtigste ledelsestænkere. Psykologisk tryghed betyder ifølge Edmondson, at man har tillid til, at teamet ikke vil straffe en, hvis man vælger at tale om tvivl, fejl og uenigheder.
Psykologisk tryghed skabes på teamniveau
Edmondsons beskriver de psykologiske mekanismer, der er på spil – og som psykologisk tryghed skal dæmme op for:
- Jeg vil ikke virke uvidende – og derfor undlader jeg at stille spørgsmål, der kan virke dumme
- Jeg vil ikke virke irriterende – og derfor udtrykker jeg ikke uenighed
- Jeg vil ikke virke inkompetent – og derfor undlader jeg at fortælle om en fejl, jeg har begået
- Jeg vil ikke virke svag – og derfor fortæller jeg ikke om min tvivl og u-formåen.
Psykologisk tryghed skal medføre, at man i et teamsamarbejde trodser de ovenstående fire forhindringer og alligevel vælger at løbe en interpersonel risiko, dvs. at på trods af muligheden for en negativ reaktion, vælger man fx at sige: Jeg er ikke enig i det, du har besluttet, chef. Eller åbent erkender: Jeg lavede en rigtig dum fejl i går.
Edmondson lægger vægt på, at psykologisk tryghed skabes, vedligeholdes og udfordres på teamniveau: Det er i relationerne og i kulturen, at organisationen og teamet kan skabe grundlag for, at alle tør tale åbent om fejl og uenighed.
Det går ikke uden modige individer
Det er vigtigt at anerkende, at psykologisk tryghed er et teamfænomen. Man opnår ikke psykologisk tryghed ved, at teamlederen bare beder sit team om at vise mod og tage interpersonelle risici.
Tværtimod er der et særligt ansvar hos dem, der har mest magt, i forhold til at skabe rammerne for, at psykologisk tryghed kan udvikle sig: Lederen skal tydeliggøre vigtigheden af åbenhed, invitere til dialog og reagere konstruktivt, når nogen tager svære temaer op. Med andre ord: Hvis du som leder synes, dit team agerer u-modigt, så kig grundigt indad og spørg: Hvordan hæmmer min adfærd modet i teamet? Hvordan kan jeg fremme lysten til at løbe en interpersonel risiko her?
I det øjeblik, hvor du selv er på vej til at udtrykke en uenighed eller fortælle om en fejl, vil der ofte være en lille eller stor lyst til at lade være, uanset trygheden i teamet. I det øjeblik har du et ansvar for – på en konstruktiv måde – at hæve stemmen og fortælle om det, der er svært.
Mange både ledere og medarbejdere, overvejer, om de vil hæve stemmen – nogle gange fordi de er i stærkt psykologisk utrygt team, men også i sammenhænge, der er præget af relativt højt niveau af psykologisk tryghed.
Her er et eksempel:
”Vi har ikke psykologisk tryghed nok her til at arbejde med feedback”, argumenterede et teammedlem, Ulrik, under afslutningen på en workshop om feedback. Resten af teamet virkede forundret – der var stor opbakning i teamet til at forpligte sig til mere kollegial feedback og en oplevelse af, at det ville være trygt at give mere feedback i teamet. Den efterfølgende dialog gav et indtryk af, at Ulrik opfattede psykologisk tryghed som noget, der lå uden for hans egen indflydelsessfære – psykologisk tryghed var et vilkår, han var underlagt. Men Ulrik er naturligvis medskaber af den psykologiske tryghed i sit team. Ulriks argument var svært at komme uden om for teamet: Hvis et teammedlem ikke føler sig tilstrækkeligt psykologisk tryg, kan gruppen vel ikke bede ham bidrage til en styrket feedback-kultur?
Man kan argumentere for, at Ulrik netop holdt sig tilbage, fordi niveauet af psykologisk tryghed ikke var højt nok i teamet – og måske var Ulrik blot den eneste, der vover at tale åbent om det. Men man kan lige så vel mene, at i den sidste ende skal den enkelte træffe et personligt valg: Det er aldrig helt sikkert, at kollegerne vil møde spørgsmålet, feedbacken eller uenigheden positivt. Men der er en stor sandsynlighed for det, specielt hvis lederen eller medarbejderen er velovervejet i sin formulering.
At vove eller ikke vove…
I maj 2022 var Amy Edmondson i København, og hun blev undervejs spurgt, om der er individuelle forskelle i oplevelsen af psykologisk tryghed. Edmondson svarede, at forskning har vist, at der er individuelle forskelle. Hvis man har personlighedstræk, som er kendetegnet ved at være lav på neuroticisme – dvs. at man generelt er en rolig og afslappet type – og/eller har åbenhed som personlighedstræk – dvs. at man generelt kan lide nye indtryk og erfaringer – er man tilbøjelig til at opleve og handle mere psykologisk trygt.
Med andre ord er der – naturligvis – også et individuelt aspekt i at udvise psykologisk tryghed. Den enkelte laver en risikovurdering, og nogle mennesker er mere tilbøjelige til at vurdere, at det er trygt at hæve stemmen.
Topledere og ledere har på den ene side et stort ansvar for at skabe organisationer og team, hvor medarbejderne generelt oplever, det er let at tage et delikat emne op. Det gør man som leder blandt andet ved at tale om vigtigheden af, at vi taler åbent om problemer, ved at skabe anledninger til, at man får talt om svære emner, ved at fremme stærke relationer i teamet og ikke mindst ved at reagere konstruktivt hver gang nogen vælger at hæve stemmen.
De, der har magt, kan ikke skabe psykologisk tryghed uden at teammedlemmer bidrager og finder deres personlige mod frem: Selvom der er risiko for, at nogen vil synes, du virker inkompetent, irriterende eller svag – så tag alligevel det svære emne op i tillid til, at dit team vil reagere med åbenhed. Især er der brug for, at erfarne kolleger viser åbenhed og på konstruktive måder taler om fejl, tvivl og uenighed. De stærke teammedlemmers åbenhed smitter af på de mindre erfarne. Men alle kan bidrage ved at vælge at trodse lysten til ikke at virke inkompetent, irriterende eller svag.
Kilder:
Edmondson, A. (2020) Den frygtløse organisation. Skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst. Djøf forlag.
