Der bliver talt og talt om psykologisk tryghed. Men den vigtigste faktor for at skabe det bliver ofte overset.
Mange ledere ønsker oprigtigt at skabe gode rammer for psykologisk tryghed. Altså et arbejdsmiljø, hvor medarbejdere og ledere tør dele og lære af fejl, kritisere, stille spørgsmål, lufte bekymringer og komme med nye idéer – uden frygt for at blive hånet, ydmyget eller straffet. Forskning viser, at psykologisk tryghed er en vigtig forudsætning for læring og store præstationer. Men hvor man mange steder bruger tid og ressourcer på at italesætte psykologisk tryghed og opfordrer medarbejdere til at være modige og engagerede, glemmer man ofte den ene faktor, som mere end noget andet er en forudsætning for psykologisk tryghed: Hvis du vil skabe psykologisk tryghed, må du lytte ‘højt og tydeligt’ til dine medarbejdere.
Forestil dig en medarbejder som løber den risiko, der er forbundet med at fremsætte kritik eller lignende. Forestil dig, hvad der sker, hvis medarbejderen ganske vist oplever at kunne gøre det uden nogen form for straf, hån eller ydmygelse, men til gengæld føler sig ignoreret – ikke lyttet til. Hvis medarbejderen nogensinde skal løbe den risiko en anden gang, skal det give mening. Og det giver kun mening, hvis ens leder lytter. Ikke nødvendigvis for at være enig i kritikken, men for at anerkende den. Eller i det mindste forsøge at forstå den.
Problemet er tid
Ja, ja. Jeg hører hvad du siger, tænker du sikkert. At ledere skal lytte mere, er en kliché på linje med, at politikerne på Christiansborg er for langt væk fra virkeligheden, eller at vi allesammen burde spise flere grøntsager. Problemet for mange ledere er tid. At lytte kræver opmærksomhed, og opmærksomhed er knyttet til tid. Man kan ikke skalere sin opmærksomhed op – heller ikke når du er leder. Derfor vil der altid være et misforhold mellem det behov, medarbejdere har for, at deres leder lytter, og den tid, lederen har til rådighed. Løsningen er altså ikke at lytte mere, men at lytte bedre. Mere opmærksomt.
Som leder er der tidspunkter, hvor man ikke kan lytte, men hvor man fristes til at lade som om. Det er her, den forhadte sætning “Jeg hører, hvad du siger” ofte optræder. Som en form for lytning-på-skrømt. I mange situationer vil det være mere befordrende for den psykologiske tryghed, hvis du som leder er ærlig med din opmærksomhed. At du somme tider indrømmer, at din opmærksomhed er et andet sted for så til gengæld at være fuldt til stede, når du lytter.
Der er flere måder at kvalificere sin måde at lytte på. Her er et par ideer:
1. Fordomme og antagelser
Øv dig i at være bevidst om, hvordan du lytter. Vi lytter alle med vores antagelser og fordomme. Uden dem kunne vi ikke forstå ret meget af det, andre siger. Antagelser og fordomme i baghovedet gør også vores lytning effektiv. Det kræver færre mentale ressourcer at lytte efter, om en antagelse blot kan bekræftes, end hvis du lytter mere åbent. På den anden side må den gode lytter være bevidst om sin forforståelse.
- Hvilke fordomme har du om den, der taler?
- Hvilken værdi tillægger du det, du hører fra forskellige medarbejdere?
- Når du lytter til en bestemt medarbejder, og du næsten på forhånd ved, hvad hun vil sige, hvordan lytter du så egentlig til vedkommende?
- Ville du kunne opfatte det, hvis hun sagde noget, der ikke stemte overens med dine fordomme om hende?
Denne refleksion har ikke til formål at udradere dine fordomme og antagelser, kun at du bliver mere bevidst om den måde, du lytter på.
2. Læring eller forsvar?
Psykologisk tryghed bidrager kun til mere læring og bedre resultater, hvis den går hånd i hånd med en forståelse og et ansvar for de opgaver, der skal løses. Når du som leder vil lytte bedre og med henblik på at fremme den psykologiske tryghed, kan du rette opmærksomheden mod, om en medarbejder, der taler er i gang med at løse opgaven, eller om han er i gang med at forsvare sig eller positionere sig.
Hvis en medarbejder har holdt en kikset præsentation og får kritik, kan medarbejderen tage imod kritikken og arbejde med kritikpunkterne, så præsentationen bliver bedre næste gang. Det er opgaven. Det vil også være et udtryk for psykologisk tryghed, at medarbejderen tør være én, der kan lære noget. Medarbejderen kunne jo også forsøge at skjule sine fejl og mangler for at opretholde sin position. Han kunne skyde skylden på sin dårlige præstation på andre. Fx dem der har stillet opgaven og derved undgå det ubehag, der somme tider følger med læring.
Når du som leder ønsker at fremme psykologisk tryghed, kan du lytte efter, om en medarbejder taler om opgaveløsningen eller om sin egen position. Når en medarbejder taler mere om sin egen position end om løsning af opgaver, kan det hænge sammen med, at noget bekymrer medarbejderen. At tale med medarbejderen om denne bekymring kan i sig selv være et skridt på vej mod øget psykologisk tryghed.
Når du lytter til et forsvar eller en positionering handler det ikke om at bebrejde medarbejderen, men om at forstå, hvad det er, der forhindre medarbejderen i at tro på dig, når du siger, at man godt kan løbe den risiko, der er forbundet med at lære noget.
3. Lyt uden at løse
At lytte kræver ikke altid handling. Somme tider er det nok at rette sin hørelse opmærksomt mod nogen for at forstå, hvad de siger – uden at handle på det. Nogle medarbejdere har somme tider brug for en leder, der bare lytter og ikke andet. Man kan have brug for at høre sig selv vende en problematik. Nogle medarbejdere kan have brug for at lufte ud. Somme tider er det blot den anerkendelse, der ligger i selve det at blive lyttet til af sin leder.
Lederen kan let komme til at fratage medarbejderen autoritet og selvledelse, hvis han tror, han skal løse alle de problemer, han lytter til. Det fremmer ikke den psykologiske tryghed. I terapeutiske miljøer bruger man somme tider begrebet negativ formåen om evnen til at holde igen på sine automatreaktioner. En typisk automatreaktion hos mange ledere er netop, at man kommer med løsningsforslag, hvis man hører om et problem. Måske fordi man som leder gerne vil virke handlekraftig og løsningsorienteret. Måske fordi man er bange for ikke at virke sådan. Det kræver naturligvis en særlig lydhørhed at kunne skelne mellem det, du skal handle på, og det, du blot skal lytte til.
4. Skab rum for lytning
Når du er mødeleder, har du særlige muligheder for at skabe de rammer, der også nudger andre til at lytte. Det kan være en god idé at tage runder, hvor alle bliver hørt efter tur. Selvom nogen finder runder omstændelige, er det god træning i at lytte – også til dem, der sjældent siger noget. Det er en god idé at opsummere andres pointer, så man træner både sig selv og andre i at høre efter og forstå. Der er også flere, som eksperimenterer med tænkepauser eller silent co-creation, hvor man i et eller to minutter får tid til at få tankerne på plads inden nogen siger noget. Også dette fremmer den form for lytning, der er fundamentet for psykologisk tryghed.
Dette indlæg tager afsæt i Anders Stahlschmidts aktuelle bog “Den opmærksomme lytter – Bliv bedre til at høre hvad andre siger.”
