Forestil dig, at du og dine medarbejdere aldrig mere skal have ondt i maven over en anklage eller en bebrejdelse. Når du giver feedback, går dine medarbejdere ikke i forsvarsposition. De lytter derimod interesseret. Ligesom du selv gør, hvis nogen giver dig feedback.
Kan det virkelig lade sig gøre? Langt hen ad vejen ja. Læs her hvordan.
Ud med ros
Alle har brug for at blive set og værdsat. Hvis en leder roser en medarbejder, skulle man tro, at stemningen altid ville blive god. Men hvis andre lytter, kan der tværtimod opstå en misstemning. Nogen fører måske regnskab: “Hun fik ros. Hvornår bliver det min tur?” Andre opfatter det ligefrem som en indirekte kritik af dem, der ikke får ros. Det er naturligvis helt urimeligt, men ikke desto mindre en udbredt årsag til, at ledere passer på med at rose. Andre ledere er ikke opmærksomme og kommer til at rose de samme udvalgte medarbejdere gang på gang, mens kollegerne føler sig forbigået – eller indirekte kritiseret.
Det skræmmer også, at ros er som et “euforiserende stof”, der kan skabe afhængighed. Er man først vænnet til at få ros, må man have mere, som hvis det var sukker. Nogle medarbejdere skal have meget store doser, før de kvitterer for ros, andre forventer nærmest ros, blot de møder op. Det kan blive et sisyfosarbejde for en leder at skulle rose alle dem, der har fortjent det – plus alle dem, der bare har behov for ros. Af samme grund er mange ledere nærige med at rose. Men hvis man ikke giver sine medarbejdere alternative former for værdsættelse, er det også galt, for medarbejdere har brug for at blive værdsat og anerkendt.
Væk med kritik
Kritik bliver næsten altid opfattet som et angreb. Man føler en naturlig trang til at forsvare sig, når man får kritik. Selvom du har øvet dig i at holde mund og lytte, og pligtskyldigt stiller opfølgende spørgsmål, opsummerer kritikken og siger tak for de gode input, føler du dig stadig angrebet af den, der kritiserer. Det er helt almindeligt.
Mange har forsøgt at opstille regler for konstruktiv kritik. Man skal blive på egen banehalvdel, gå efter bolden, starte med “Jeg…”, være kærlig, kontant og konkret, servere en pædagogsandwich og så videre og så videre. Men: Kritik er kritik. Man hører kritikken, selvom den er pænt pakket ind, og det føles ubehageligt for de fleste. Det rammer ens forfængelighed. Man ærgrer sig over, at man ikke selv så fejlen, fordi man jo gerne vil være kompetent. Man føler sig dømt, måske endda dømt ude.
Når en person hører kritik og føler sig angrebet, går han i forsvarsposition. Han bliver defensiv og beskyttende overfor sig selv. Og det er et dårligt udgangspunkt for at være åben og nysgerrig over for det, andre fortæller én. I stedet for at være interesseret, bliver man såret eller vred. Vrede kan være en sund drivkraft, men er ikke altid hensigtsmæssig, når man får feedback.
Ind med observationer, refleksioner og ønsker
Forestil dig derfor, at vi kunne slippe for både angreb, ros, vurderinger og domme og i stedet give hinanden nærende tilbagemeldinger ud fra dette mål: Vi vil hjælpe hinanden. Jeg vil gerne gøre dig bedre, du vil gerne gøre mig bedre, og vi vil gerne gøre vores samarbejde bedre.
I stedet for at fokusere på hvad der fungerede og IKKE fungerede, har vi fokus på, hvad vi har erfaret, og hvordan vi får det til at fungere godt eller bedre næste gang. Her er de tre elementer, du skal indføre som rygraden i din feedback, så du undgår at belaste andre med både kritik og ros:
1. Alternativ: Hvad har du observeret?
Når du skal give feedback til en medarbejder, så fortæl først, hvad du lægger mærke til uden at vurdere eller fortolke det. Prøv så neutralt og konkret som muligt at fortælle, hvad du så, hørte, lugtede – eller følte. Observationer kan både være det, du sanser, som er uden for dig selv: Det, den anden har foretaget sig og den effekt det havde på omgivelserne.
Observationer kan også være det, du mærker inde i dig selv. Hvis du for eksempel lagde mærke til, at din medarbejder fremlagde en idé på en ny måde (observation af noget udenfor dig selv) og at du blev meget nysgerrig (observation af noget indeni dig selv).
Som regel er vi hurtige til at fortolke vores observationer. Mange fortolkninger består i, at vi tillægger andre bestemte hensigter eller kæder observationerne sammen med en gammel antagelse eller fordom. Vores fortolkninger leder os tit ud i feedback, der fastlåser andre. Især hvis vi fortolker forkert.
Dine rene, ufortolkede observationer kan have stor værdi for den anden. Hvis du har observeret noget, som giver anledning til at gøre noget anderledes, kan medarbejderen ofte selv vurdere og fælde dom, måske endda give sig selv et godt råd.
Du kan træne din evne til at observere ved at skrive ned, hvad du lægger mærke til. Læs dine observationer igennem, og lug alle din egne fortolkninger og vurderinger ud.
Prøv at give dine observationer til en medarbejder uden fortolkninger og vurderinger, og læg mærke til, hvordan det virker.
2. Alternativ: Ønsker
Det er naturligvis ikke altid nok at observere. I nogle feedback-situationer er der behov for en tydelig leder. Men i stedet for at kritisere, bebrejde eller anklage, kan du holde dig til at fortælle, hvad du gerne vil have. “Jeg vil gerne have, at du overholder deadline.” Nogle ønsker er så ufravigelige, at vi må kalde dem krav. Men i alle tilfælde fremmer det tydeligheden, hvis du klart giver udtryk for, om du ønsker noget eller kræver det. Brug eventuelt formuleringer som: “Jeg vil gerne have…” eller “Jeg har brug for….”
Undgå formuleringer som “Det kunne være rart hvis…” (utydeligt fra hvem og hvor meget du ønsker), “Du skal…” (taler ned til folk), “du må forstå…” (taler ned til folk og fratager dig selv for ansvar) og “vi bliver jo nødt til…” (du fralægger dig ansvaret og bliver utydelig). Når dine sætninger starter med “du” eller “vi”, bliver det utydeligt, hvor ønsket kommer fra. Det kommer fra dig.
3. Alternativ: Refleksioner
I andre situationer er der brug for en åben og undersøgende tilgang. For eksempel i et udviklingsforløb, hvor dine ønsker og krav er mere abstrakte. Sig, hvad en observation får dig til at tænke på. “Jeg ser, at du fremlægger på en ny måde. Det gør mig nysgerrig. Det kunne være spændende at skrue op for det nye. Hvordan kan du gøre det?” En refleksion peger ikke nødvendigvis direkte på en bestemt adfærd eller løsning. En refleksion er noget, man deler med den anden for at udforske ideer. Det kan være et spørgsmål: “Hvad fik dig til at gøre det på den måde?”, “Kunne det overføres til andre møder?”. Det kunne også være et råd eller en erfaring, du deler med den, du giver feedback i tillid til, at personen reflekterer og overvejer at gøre brug af dit bidrag. “Jeg forsøgte selv at gøre noget tilsvarende, og der havde jeg held med at…”
At reflektere sammen er at involvere sig og engagere sig i hinandens arbejde og de fælles opgaver.
Prøv det
Hvis du som leder kan påvirke feedbackkulturen i retning af disse tre feedbackformer og væk fra ros og kritik, vil du opleve større åbenhed og ansvar. En feedbackkultur, hvor man hjælper hinanden og udvikler hinanden. Mange ledere vil også opleve at blive mere tydelige og på den måde få større overskud.
Du undgår nok ikke, at nogen alligevel vil opfatte dine observationer, ønsker eller refleksioner som kritik eller ros. At ændre en feedbackkultur kræver vedholdenhed, og at du som leder går foran.
Så prøv i første omgang at lægge mærke til, om ikke det har positiv effekt, at du fortæller, hvad du observerer, hvad du har brug for og hvad du tænker, som den anden muligvis kan bruge.
Læs mere:
