Vi skal skabe mere for mindre. Ekkoet af den sætning bør efterhånden have ramt murene i samtlige lokaler i kommuner og regioner. Hvis vi skal opretholde og vedligeholde det velfærdssystem, vi har opbygget, bliver vi derfor nødt til at lede på en anden måde end hidtil.
”Vi kan ikke vride mere ud af de eksisterende ledelsesparadigmer, og vi kan ikke forvente, at der bliver hældt flere penge i den offentlige sektor. Hvis vi vil opretholde et velfærdssamfund, bliver vi nødt til at lede på en anden måde end gennem de principper, vi har til rådighed i dag. Tillid er ikke en mulighed, den er en nødvendighed”, lyder det fra ph.d. og lektor ved CBS, Niels Thygesen, der sammen med sin kollega, ph.d.-stipendiat No Emil Kampmann, har skrevet en bog om tillid.
De to forskere mener, at den nye form for ledelse sigter mod at skabe en såkaldt tillidsøkonomi på arbejdspladsen. Logikken i tillidsøkonomi er, at man som leder mobiliserer ressourcer frem for at forbruge ressourcer. Mobiliseringslogikken er offentlige ledere ikke vant til. At forbruge – om end effektivt – er vi derimod efterhånden verdensmestre i.
Definition på tillid i bogen:
Niels Thyge Thygesen og No Emil Kampmann, har netop udgivet bogen ”Tillid på bundlinjen”, (Gyldendal Business). Den henvender sig til top-, mellem- og institutionsledere samt udviklingskonsulenter og er, efter deres overbevisning, den første af sin slags, fordi den kobler tillid til offentlig ledelse og udpeger, hvilken værdi tilliden kan skabe.
Bogen bygger på et Tillidsakademi fra 2009, der har til formål at definere tillid, koble det til ledelse og udfordre de ledelsesstile, der bygger på for megen kontrol i den offentlige sektor. De definerer tillid som besluttet risiko mod forventet merværdi.
Tillid som en ledelsesdisciplin
Tillid er pt. et begreb, der sniges ind i reformer, strategier og i forskellige ledelsestrends. Men det er ikke nok at henvise til tillid i ny og næ. Tillid skal kobles konkret til værdi og ledelse og betragtes som en ledelsesstil i sig selv. Tillid handler netop ikke om blind tiltro til, at alle gør, hvad de skal, men bygger tværtimod på en besluttet risiko. En beslutning, ledelsen træffer.
”Når Kultur og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune (KFF) fx har indført budgetstyringen ud fra parameteret ”intet nyt er godt nyt”, så er det udtryk for en risikovillighed. Beslutningen sparer bunker af kontroludgifter og erfaringen er, at styringen ikke sættes over styr. Med tillid følger forpligtelse, og det kan alle parter se en fordel i”, siger Niels Thygesen.
De to forfattere peger på, at den værdi, der kan skabes gennem tillid, kan ses som: En minimering af transaktionsomkostninger og forøgelse af social kapital.
“Når KFF aktivt arbejder med ubemandede biblioteker, så er det helt bevidst med tillidsværdien for øje. At bibliotekerne overhovedet kan være ubemandede skyldes, at brugerne udmærket kan låne og returnere bøgerne. De bliver en social kapital for forvaltningen, og det sparer masser af transaktionsomkostninger. Disse omkostninger kan bruges til noget andet indenfor biblioteksverdenen”, mener Niels Thygesen.
KFF er ét eksempel på, at tillid, der kobles til ledelse og værdi, bliver en konkret ledelsesdisciplin. Et andet konkret eksempel på, at tillid kan fungere i samspil med kontrol, er casen ’Hvidovre Kommune’:
Tillidsbaseret kontrol i praksis
I Hvidovre Kommune har ledelsen skabt et tæt forhold mellem tillid og kontrol i bekæmpelsen af sygefravær. Fraværet var for højt i to af kommunens største personalegrupper – på ældreområdet og det såkaldte 0-6 års-område. Derfor udviklede lederne i forvaltningen i samarbejde med lederne i institutionerne metoden: ’Tillidsbaseret tilsyn’.
Nogle institutioner i kommunen havde et alt for højt sygefravær. Ledelsen i forvaltningen begyndte at skelne mellem de institutioner, der krævede tilsyn, og dem, der ikke tiltrak sig opmærksomhed i forbindelse med sygefraværet. Det krævede en kontrol af sygefraværet hos alle institutionerne. Ved at skille dem, der havde lavt fravær, fra i indsatsen, var der allerede sparet bunker af penge i forhold til tidligere tiders generelle indsats overfor sygefravær.
Men forvaltningen tog flere tillids-skridt. Forvaltningen og institutionerne skulle have tillid til, at kontrollen var til for at finde de fokusområder, der skulle arbejdes med. Og de kunne variere meget fra institution til institution. Derfor blev det stive hierarki omdannet til et fleksibelt et af slagsen, der sammensatte netop det hjælpekorps, der kunne hjælpe institutionen bedst muligt.
Tillid skabte dominoeffekt
Lederen og konsulenter fra forvaltningen i Hvidovre besøgte de institutioner, som havde højt sygefravær. Tanken var ikke at ånde institutionslederne i nakken, men at få en snak om, hvad udfordringerne konkret var i den enkelte institution, og hvad forvaltningen kunne gøre for at hjælpe. Ofte hang det høje sygefravær sammen med en række andre ting, og møderne blev derfor et 360 graders eftersyn af institutionerne. Det indebar en snak om tilsynsrapporter, trivselsmålinger, borgerklager og budgetter.
Der blev lavet en handleplan for de institutioner, der havde problemer. Planen fredede den enkelte institution et halvt år, så den fik tid til selv at løse problemerne. Viste det sig, at der var økonomiske problemer i institutionen, kunne den få lagt en plan i samarbejde med økonomiafdelingen i kommunen. Var der personalemæssige problemer, kunne den tilkalde en pædagogisk konsulent.
Effekten var, at flere institutioner begyndte at henvende sig for at få supervision og support af forvaltningen. Dialogen og eftersynet gav derfor en positiv dominoeffekt, hvor sidste brik langt fra er væltet endnu. Indtil videre har de tillidsbasererede tilsyn nedbragt sygefraværet med to arbejdsdage om året per medarbejder i de to udfordrede personalegrupper – ældreområdet og 0-6-årsområdet. Det svarer til 3.000 arbejdsdage blandt de to områders i alt 1.500 ansatte.
Råd til ledere
”Tillid på bundlinjen” opstiller en lang række punkter, ledere skal være opmærksomme på, hvis de vil arbejde med tillid som ledelsesdisciplin. Nogle af punkterne, der er værd at huske på som leder er:
- Beslut dig for at vise tillid ved at løbe en risiko. Der er masser af områder, hvor det kan lade sig gøre at sætte ind med tillid, uden at det fører til ustyrlighed.
- Dosér din effektivitet, ved at skelne mellem de områder, hvor kontrol er godt (kontrakter og regler), og hvor tillid egner sig.
- Bliv ikke forskrækket over kontrol. Man kan udmærket arbejde med tillid og kontrol samtidigt.
Disse tre punkter er blot nogle ud af flere gode forslag til, hvilke spørgsmål man som leder kan stille sig selv, sine medledere og inddrage medarbejderne i. Budskabet er, at tillid ikke kun er en værdi i sig selv, men et ledelsesredskab, der skaber værdi. Ledere skal derfor gøre mere end bare at flette ordet ind i visions- og strategipapirer for fremtidens offentlige sektor. De skal arbejde aktivt med en tillidsøkonomi.
Bogen ”Tillid på bundlinjen” handler om, hvordan ledere kan skabe mere kvalitet for færre penge i det offentlige. Bogen sætter et teoretisk blik på begrebet tillid samt forholdet mellem tillid, ledelse og værdi, og uddyber teorien med ni konkrete cases på, hvad ledere har gjort sig af erfaringer med tillid som ledelsesstil.
Ledere der lykkes – hvad er det de kan?
Tillidsbaseret ledelse – i praksis
