”Vil du have lidt feedback?” Det var der en kursist der spurgte mig om, efter deltagerne havde klappet som afslutning på et kursus. Min oplevelse var, at alle var glade. To dage var klaret og jeg blev lidt bleg ved det spørgsmål. Umiddelbart kunne spørgsmålet lyde som om, hun ville give mig en gave – noget jeg gerne vil have – men mon ikke manges erfaringer er, at når nogle spørger om de må give lidt feedback, så er det fordi de ser nogle udviklingspotentialer, og dem vil de gerne give. De vil sikkert gerne give deres feedback, fordi de tænker, at det kunne hjælpe mig. Mine tanker flyver rundt i hovedet, hvordan og hvad er et passende svar på det spørgsmål? Samtidig overvejer jeg om jeg kan skabe rummelighed i mig lige nu, til at tage imod noget feedback?
Det er svært at afvise uventede gaver. Og helt forventeligt svarede jeg: ’Jo da, det vil jeg da gerne have’ suppleret med et smil. Jeg trak vejret langsomt og parat til at tage imod. Pustede langsomt ud…. Og så kom det fra kursisten: ”Jeg tror, der er mange som rigtig gerne vil have fysisk print af dine powerpoint, så kan vi skrive noter til dem”. Helt forvirret stod jeg og tænkte var det bare det.
Der er mange pointer og perspektiver med denne lille historie:
1) Der er INGEN som ALTID gerne vil have feedback
2) Jeg VIL altid gerne høre det, du synes, jeg gør godt
3) Hvis jeg rigtig gerne vil modtage din feedback, så skal jeg efterspørge den
Baggrunden for feedback er god. Du ser nogle udviklingspotentialer, som du tænker vil være godt for mig at høre. Men hvornår er jeg parat til at tage mod dine gode råd? Min påstand er, at det har vi virkelig sjældent lyst til at høre. Men hvis jeg efterspørger feedback, så kan jeg blive taknemmelig over, at du gerne vil hjælpe mig.
Feedback skal være efterspørgselsdrevet
Spørgsmålet om feedback vendes på hovedet. Organisationer, teams og afdelinger skal i stedet have fokus på, hvordan man skaber en kultur og samværsform, så vi får lyst til at efterspørge feedback.
Her kommer et par forslag til hvad du som leder kan gøre for at for at skabe en kultur, så alle oftere får lyst til at bede om andres råd om, hvordan man kan udvikle sig eller gøre sit arbejde bedre?
I skabelsen af den kultur er der to spørgsmål:
- Hvem har jeg lyst til at få feedback fra? Svaret er: Skab tillid
- Hvad har jeg lyst til at få feedback på? Svaret er: Skab åbenhed og plads til refleksion
Hvem har jeg lyst til at få feedback fra?
Det kræver meget at efterspørge feedback. Som psykolog og professor Edgar Schein skriver, så går vi one down, når vi efterspørger feedback, jeg sætter mig selv i en underposition til den som skal give mig feedback, som derved kommer i en one up-position. Det vil sige, at selve feedbacksituationen skaber en asymmetri, hvorfor spørgsmålet om HVEM man har lyst til at få feedback fra, bliver vigtigt – hvilke relationer er tætte og tillidsfulde nok til, at man kan gå one down?
Den engelske videnskabsmand Gregory Bateson skriver, at man altid både kommunikerer på indholds- og relationsniveau, og at man ikke kan adskille de to niveauer. Hver gang vi siger noget (indhold), så vil det altid tolkes og dermed vil der blive responderet på det indhold, afhængigt af relationen. Fx vil kluntede formuleringer ikke støde, hvis relationen er i top. Fx ’Ej det var da dumt sagt!’ vil helt sikkert opleves meget forskelligt af relationen – og selvfølgelig også af situationen. Er det én man holder meget af, vil man blot slå det hen eller grine bekræftende med. Er man usikker på relationen, så vil den usikkerhed forplante sig videre i samtalen, og man vil typisk blive mere optaget af relationen, og spørgsmål som ”Hvorfor siger han sådan?” eller værre ”Mon han synes, jeg er dum?”.
Spørger du til det som er virkelig vigtigt?
Det kræver stor tillid og psykologisk tryghed at efterspørge feedback – med mindre man kun spørger til noget, som ikke er særlig betydningsfuldt. En ikke-betydningsfuld efterspurgt feedback kunne se således ud: ”Jeg skal holde et møde i næste uge, og der kommer en masse vigtige samarbejdspartnere, og alle cheferne vil også være til stede. Så jeg er lidt usikker på om jeg skal åbne mødet med enten denne indledning x eller om det vil være bedre med y?” Og så kan feedbacken hjælpe med at vælge en af de to fremlagt forslag.
I dette eksempel inviteres der ikke ind i det som er svært, tværtimod så viser man, at man er vigtig for alle dem med stjerner på skuldrene, og at man har styr på det hele – ovenikøbet har man skrevet flere forslag. Rent overskud. Selvfølgelig kan det godt ses, som en åbning til og en tillidsfuld relation – og at der efterfølgende kan spørges lidt dybere ind, fx om der er andet personen er usikker på eller er i tvivl om, som I kunne drøfte?
En anden måde hvor man sætter sig selv mere i spil og virkelig er åben for feedback, kunne lyder sådan her:
”Jeg er virkelig usikker på mødet i næste uge, der er meget på spil. Jeg er nået ret langt i planlægningen, men er usikker på, hvordan jeg starter mødet, så alle oplever, at de er vigtige selvom der er forskellige stjerner på skuldrene af deltagerne. Jeg har især fokus på xx i starten… jeg har tænkt på alle mulige ideer, men synes det er svært”.
Her kunne der naturligt komme spørgsmål til hvilke, ideer har du haft? Hvorfor duede de ikke? Hvad håber du der kunne ske, og hvordan vil du opdage, at det er lykkes for dig, fx hvilke tegn kunne det være? Hvad har du af tidligere erfaringer (egne eller andres) som er gået godt eller som du kan læne dig op ad? Hvad er det bedste som kunne ske? Hvad står i vejen for, at det ville kunne ske?
- Hvor tillidsfuld er jeres relation? Jo mindre tillidsfuld relationen er, desto mere forsigtig skal du være med din feedback.
- Bliver der efterspurgt konkret eller åben feedback? Hvis det er mere åben feedback, så stil i højere grad uddybende spørgsmål i stedet for at komme med gode råd
- Spørg åbent ind til, hvad ønsket er med at efterspørge feedback? Fx hvad vil du gerne have feedback på? Og hvilken forskel håber du min feedback kan gøre?
Hvad har jeg lyst til at få feedback på?
Feedback kan både være ris og ros. Ros har vi altid lyst til at høre, derimod er det ris, som kan være svært både at sige og modtage. Ris er vel også ofte det man taler om når man taler om at give tilladelse til at ville give feedback.
Sig det du kan lide
Det er sjældent, vi sætter ord på det, de andre gør godt. Og mange er endda bedst til at se fejl – at se tornen i øjet. Ved at vende blikket mod det gode – det vi kan lide og gør godt, det vokser vi af.
Nogle gange er vi slet ikke bevidst om vores stærke sider, så det at sige det højt, varmer os og bestyrker os i, det vi gør. Det er klart, at der kan ligge en bagvedliggende kritik, hvis Sofie får at vide ’ihh du er så hurtig til at ordne bilagene’, eller ’du har så godt tag på de usynlige børn’ så kan alle de andre tænke, ’hmmm hvad med mig?
Hvis du som leder, en anden dag følger op med, at Amine og Svend har nogle styrker i at skabe et glædesfyldt sammenhold i afdelingen, og at Lone altid husker os på, at vi også skal se og høre dem, som ikke har talt. På den måde, vil alle se hinandens forskellige styrker, og det vil åbne øjnene for, at vi bidrager forskelligt til fællesskabet, hvilket vil øge rummeligheden for hinanden.
Hvorfor rammer så mange gode råd ved siden af, når der gives feedback?
Når man gerne vil have feedback på et problem, så er langt de fleste lynhurtige til at komme med forslag til hvordan man bare lige kan løse det. Ofte gode forslag, som kommer fra et godt hjerte, men meget ofte opleves det som om de aldrig rigtig kan bruges, og derfor bliver der responderet, det kan man ikke fordi… Eller det har vi allerede forsøgt… Eller sådan er vores borgere ikke…
Hvis problemet var så nemt, at man kunne løse det komplekse problem efter kun en kort beskrivelse, så havde man helt sikkert selv fundet på løsningen. I stedet for at komme med forslag til løsninger, kan du være behjælpelig med at stille spørgsmål, som vil udvide forståelse af det problem medarbejderen føler sig fastlåst i og ønsker hjælp til. Husk på, at som man ser et problem, så vil der være et begrænset antal mulige forslag til løsninger eller handlingsrum. Derfor kan dét at udvide forståelsen af problemet, medføre at man kan se flere nuancer og perspektiver og dermed giver det flere handlemuligheder.
Indsæt en bufferzone
Når man inviterer andre ind til at give feedback, kan mange have en oplevelse af at alt hvad der siges skal benyttes. Derfor kan det at man eksplicit siger fra starten, jeg vil lytte til alt det I har at sige, efterfølgende tager jeg det med som giver mening for helheden. På denne måde kan man lægge en slags bufferzone ind, så du kan sætte inputtene i en fælles mængde og kun hive det ud, som du synes vil øge kvaliteten.
Forslag til spørgsmål til at inddrage flere perspektiver
Feedback spørgsmål som har fokus på at kunne se problemet fra flere perspektiver vil gøre at man opdager nye vinkler på problemstillingen.
Spørgsmål til at se flere perspektiver
– Hvordan vil en borger se på det?
– Hvordan vil en tidligere kollega kunne hjælpe dig nu?
– Dine kolleger i afdeling xx, hvordan plejer de at håndtere den slags tiltag?
– Hvad kan andre brancher lære jer? Fx TV-avisen starter på klokkeslættet, fragtfirmaerne har styr på logistikken, dj’s styrer stemningen på dansegulvet
– Hvis du fortalte din mormor om dette, hvad ville hendes første kommentar være?
Forslag til spørgsmål til processen
– Hvad bekymrer dig mest? Og hvorfor fylder det så meget?
– Hvad plejer du at gøre, når du har udfordringer af denne slag og som får dig videre i processen?
– Hvilke små næste skridt kan du se for dig, at du kan tage lige nu?
– Er der erfaringer andre steder fra, som du kunne trække på?
Vil du være min refleksionsmakker?
Hvis du stiller denne slags spørgsmål, frem for at give gode råd, vil du i højere grad blive set som en refleksionsmakker. Når man bliver inviteret ind som en refleksionsmakker, vil den asymmetri der kan opstå i feedbacksituationen blive ophævet, og samtalen kan foregå på et mere ligeværdigt plan – skulder ved skulder, hvilket i højere grad fremmer åbenheden – og så en åbenhed for at kunne se nye perspektiver og vinkler på de udfordringer man forsøger at komme videre med.
