Ledere, medarbejdere, forskere og politikere har kritiseret New Public Management for at føre til øget bureaukrati og kontrol, som æder ressourcer fra kerneopgaven. Tillid er udråbt som alternativet til New Public Management. Men trods enighed om, at tillid er vejen frem, er der kun få organisationer, der har valgt at gå tillidsvejen. Derfor satte Tina Øllgaard Bentzen sig for at lave en ph.d. om tillidsbaseret ledelse og styring, og de barrierer, der opstår, når man implementerer det i en offentlig organisation.
For meget meningsløs styring
Udgangspunktet for Tina Øllgaard Bentzens ph.d. er en tillidsreform i Københavns Kommune. Som i mange andre offentlige organisationer var her en erkendelse af, at mere styring ikke er løsningen.
”I en lang årrække har man forsøgt at løse problemstillinger ved at hælde endnu mere styring ud over dem. Man har fået et selveskalerende bureaukrati. Der har manglet en kritisk dialog om, at styring kan have konsekvenser, og at styring koster. Der er brug for noget oprydning rigtig mange steder. Man er nået et niveau, hvor meget af styringen ikke giver mening,” lyder det fra Tina Øllgaard Bentzen.
Tillid og kontrol er ikke modsætninger
Tillidsbaseret ledelse udspringer, ifølge Tina Øllgaard Bentzen, ofte af et opgør med kontrol. Men hendes ph.d. viser, at kontrol og tillid ikke nødvendigvis er hinandens modsætninger:
”Tillidsbaseret ledelse handler ikke nødvendigvis om at fjerne kontrol, men om at lave meningsfuld kontrol. Kontrol kan godt understøtte tillid, hvis medarbejderne opfatter kontrollen som meningsfuld. Det er den i de situationer, hvor medarbejderne oplever, at den gør noget godt for kerneopgaven, og når medarbejderne har været involveret i at designe styringen,” siger Tina Øllgaard Bentzen.
Derimod oplever medarbejderne det som en mistillidserklæring, når styringen gør det mere besværligt for dem at gøre et godt stykke arbejde, fortæller hun.
Døren åbnes til ledelsesrummet
Tillidsbaseret ledelse udfordrer de traditionelle roller hos både lederen og medarbejdere. Som leder skal du uddelegere mere til dine medarbejdere og inddrage dem mere i beslutningerne. Det stiller nogle andre krav til både leder og medarbejdere:
”Medarbejderne skal involveres mere i nogle beslutninger, også nogle svære beslutninger, man som leder har siddet med selv: Hvordan skal vi organisere os, hvordan udvikler vi vores kerneopgave, hvor skal vi spare osv. Så man åbner døren til ledelsesrummet lidt, ” forklarer Tina Øllgaard Bentzen.
Men for at medarbejderne kan blive mere involveret i beslutningerne – også de svære – så skal de kompetenceudvikles og støttes i troen på, at de godt kan løfte det ansvar.
Fem forhindringer for tillidsbaseret ledelse
Tina Øllgaard Bentzen identificerer fem centrale barrierer for til implementeringen af tillidsbaseret styring og ledelse.
1. Strukturelle barrierer
At gå fra en traditionel styring til en tillidsbaseret tager tid. Det udfordrer tålmodigheden, at der går tid fra, at politikerne siger, at det her vil vi gerne, til at der sker noget.
2. Kommunikation
Tillid er et begreb, der er nemt at sælge, men i praksis er der mange forskellige forventninger til, hvad det betyder. Det kan være en barriere, når der opstår forskellige fortolkninger af begrebet tillid, som fører til forventninger, der er så forskellige, at de ikke kan forenes.
3. Kompetencer
Hvis ikke der er de nødvendige kompetencer til at motivere, og hvis mangler motivation til at håndtere, at lederskabet bliver distribueret, så vil det også være en barriere.
Nogle medarbejdere har været opflasket i et rigidt system i rigtig mange år, og nu skal de kunne noget andet. Derfor skal de kompetenceudvikles. Det er en stor forandring, hvis man som medarbejder i hjemmeplejen i mange år har gået med en håndholdt PDA med 2 minutter sat af til støvsugning og gulvvask osv. og pludselig får at vide, at nu skal du selv ud fra din faglighed vurdere, hvordan opgaven løses bedst.
Men det er ikke alle, der synes det er lige sjovt. Der er et andet ansvar forbundet med tillidsbaseret ledelse for medarbejderne.
4. Begrænsede ressourcer
Begrænsede ressourcer kan udfordre processen, hvis krav om besparelser implementeres samtidig med ambitionen om tillid. Det gælder dog primært, hvis det sker på arbejdspladser, hvor tilliden er meget udfordret. Når tilliden allerede er veletableret, er der eksempler på, at selv vanskelige udfordringer som besparelser kan løses med involvering fra medarbejderne.
Derudover vil medarbejderne også opleve både at skulle være fagekspert og revisor på samme tid. For selvom der åbnes op for, at de kan give borgeren mere tilpassede løsninger, så kommer der ikke flere penge til at løse opgaven. Medarbejderne vil derfor i højere grad også opleve et krydspres eller indre dilemmaer. Medarbejderne skal finde løsninger inden for de økonomiske rammer.
5. At tage ansvar
Implementeringen af tillidsbaseret styring og ledelse er forbundet med omfattende ændringer i de offentligt ansattes rolle. Medarbejdere og MED-udvalg skal være med-ledere. Det kræver både mere indflydelse, men også at de tager mere ansvar.
Sådan overvinder I forhindringerne
Selvom de fem forhindringer vil være et vilkår i stort set alle offentlige organisationer, så mener Tina Øllgaard Bentzen ikke, at det skal afholde nogen fra at tage skridtet. Tværtom.
”Det handler om at være opmærksom og forberedt på barriererne. Det gør man ved at tale om, at man fx ikke må forvente, at tingene sker med det samme. Det er et langt sejt ryk. I forhold til ressourcerne, så skal man tale om den dobbeltrolle og de dilemmaer, medarbejderne vil opleve. Man kan også forberede organisationen ved at tage snakken på forhånd om selve tillidsbegrebet og blive afstemt i forhold til, hvad det betyder, ” siger Tina Øllgaard Bentzen.
Tillid kan ikke dikteres
Tillid er ikke noget, man som leder kan tvinge ned over hovedet på andre. Politikerne eller lederne kan ikke sige: ’Nu skal vi have en tillidsreform, så nu har vi alle sammen tillid, og hvis der er nogle, der ikke har tillid, så vil jeg gerne se jer på mit kontor’. Så kommer medarbejderne, ifølge Tina Øllgaard Bentzen, til at fake tillid, fordi de er bange for konsekvenserne. Det er ikke tillid.
”Man kan invitere til tillid. Hellere små skridt. Tillid er noget, der skal bygges op. ”
En tillidsværdig leder
Tina Øllgaard Bentzen peger på tre kendetegn ved ledere, som inviterer til tillidsbaseret ledelse. For at være tillidsværdig kræver det, at lederen skal:
1. Gøre sig retningsstabil. Der er en rød tråd i det, lederen siger og gør – også over tid. Selvfølgelig kan ting forandre sig, men så skal der være nogle gode forklaringer. For hvis medarbejderen er i tvivl om, hvor lederen er på vej hen lige nu, og hvad det er, der gælder i dag, så bruger medarbejderen meget krudt på at gå til deres leder for at få bekræftet, om retningen er rigtig.
Hvis medarbejderen over tid har set, at det er den samme retning og ved, hvad lederen står for, så behøver medarbejderen ikke hele tiden tjekke med lederen. Så kan vedkommende udforske sit råderum i længere tid og måske komme længere ud i kanterne af det.
2. Tåle større usikkerhed. Når man slipper sine medarbejdere fri, skal man kunne tåle at tage mere risiko på sig. Man skal kunne bære, at man ikke kan have en finger med i det hele, og at der sker fejl.
3. Være ydmyg. Hvor man tidligere har set dygtige ledere som karismatiske ledere, der kan stille sig op på ølkassen og udpege retning og løsningen, er tillidsbaserede ledere gode til at spotte, hvornår medarbejderne skal gå forrest. De har ikke noget imod selv at stå i baggrunden, hvis medarbejderne selv kan løfte opgaven. De har ikke brug for rampelyset for at have det godt. De har det mindst ligeså godt med at klappe af deres medarbejdere på sidelinjen.
Tina Øllgaard Bentzens ph.d.
Med udgangspunkt i en tillidsreform i Københavns Kommune har Tina Øllgaard Bentzen undersøgt:
• Hvordan tillidsbaseret styring og ledelse praktiseres i en offentlig kontekst
• De barrierer, der kan opstå
• Hvilke rolleforandringer tillidsbaseret styring og ledelse giver
Læs også:
De skjulte velfærdsreserver: Væksthusets publikation om ledelse af social kapital
