Som leder møder du tid til anden begrebet “det personlige lederskab”. Fx i feedbacksituationer som LUS, hvor din chef siger: “Du skal arbejde med dit personlige lederskab – brug dig selv mere bevidst som leder.” Men hvad mener chefen egentlig? Hvad er det helt konkret, du skal arbejde med?
Og du oplever – som alle andre ledere – sikkert nødvendigheden af at være mere reflekteret over, hvordan du virker på andre, når eksempelvis din kommunikationsstil skaber misforståelser, din tilgang til at motivere en medarbejder ikke virker. I den slags eksempler er dit personlige lederskab i spil. Den måde, du agerer i rollen som leder. Og potentialet for mere effektiv ledelse og mere trivsel i lederrollen er tydeligt, men hvad er det helt præcist, du skal arbejde med?
Der findes ikke nogle fælles accepterede, konkrete definitioner af ”det personlige lederskab”. Det skaber forvirrende, ineffektiv kommunikation mellem ledere, også i forhold til aftaler om lederudvikling. Den enkelte leder er ligeledes dårligt stillet i forhold til at udvikle de dele af sit lederskab, som handler om personen i lederrollen, fordi der ikke er en fælles opfattelse af, hvad der menes med udviklingen af det personlige lederskab. I det følgende præsenteres en enkel model for arbejdet med dit personlige lederskab.
Model til forståelse af personligt lederskab
Modellen bygger på en forståelse af det personlige lederskab, der er inspireret af den norske ledelsesprofessor Torodd Strand (2007). Den fanger både den side af det personlige lederskab, der handler om at lede dig selv – det selvledende element – og den relationelle side, som handler om din evne til at udmønte personlige kompetencer og præferencer i ledelse af mennesker.
Modellen består af fem elementer:
1. Livsforløb
2. Værdier
3. Styrker og svagheder
4. Personlig ledelsesteori
5. Personlig vision
Ved at arbejde med dit personlige lederskab kan du udvide den vifte af opgaver og udfordringer, du kan håndtere med en ledelsestilgang, som er reflekteret og tilpasset situationen. I stedet for en ledelsestilgang, der mest er baseret på automatiske reaktioner og vaner.
I det følgende er modellens elementer præsenteret. Under hvert element finder du en spørgeramme til inspiration:
1. Få overblik over dit livsforløb
Her stilles der skarpt på de erfaringer, der har været med til at forme dig til den person, du er, og de ønsker du har for fremtiden. Forskellige begivenheder sætter et individuelt aftryk på dine ambitioner og motiver til at lede, arbejde og udvikle dig personligt.
Her kan følgende spørgsmål være en god arbejdsramme:
Spørgsmål
- Hvilke nøgleerfaringer har formet dig som menneske?
- Hvilke oplevelser og personer har gjort et uudsletteligt indtryk på dig?
- På hvilken måde har de sat sig spor i dit arbejdsliv?
- Hvilke ønsker har du grundlæggende for dit arbejdsliv fremover – hvilke oplevelser skal det bibringe dig?
Case:
En 39-årig leder for et stabsområde i finanssektoren er igennem flere år demotiveret i sit job. I en afsøgning af hendes livsforløb bliver det tydeligt for hende, at samfundsengagement løber som en rød tråd igennem hendes familie og de livsfaser, hvor hun har trives. Den dimension mangler i hendes job og bredt i hendes liv. En let justering af hendes hverdag til at bidrage frivilligt i socialt børnearbejde en gang om ugen ender med at gøre underværker for hendes trivsel.
2. Kend dine grundlæggende værdier
Alle udvikler motiver og værdier, og det påvirker den måde, de agerer på i hverdagen.
Motiver og værdier er et vigtigt fundament for at engagere sig i arbejdslivet og er oftest tidligt etableret af centrale rollefigurer og forbilleder.
Som leder har du magt og ansvar for andre mennesker og har derfor en særlig pligt til at have en høj bevidsthed om egne drivkræfter, så du ikke blindt er drevet af bestemte motiver og værdier, men i stedet kan se udfordringerne i et større perspektiv, kan tilpasse dig selv og dine handlinger til det bedst mulige i situationen.
Ved at kende dig selv og have et sprog for dine motiver og værdier, bliver det lettere for dig at håndtere komplekse ledelsesudfordringer, hvor dine motiver og værdier udfordres og har det svært.
Her kan følgende spørgsmål være en god arbejdsramme:
Spørgsmål
- Hvilke værdier har du fået indprentet i din opvækst?
- Hvilke værdier var/er dominante i din familie? Hvor kommer de fra? Måske flere generationer tilbage?
- Hvilke værdier har du defineret selv? – måske i modsætning til hvad du ellers blev opdraget til?
- Hvilke centrale personer i dit liv har været med til at flytte din forståelse af dine værdier og din måde at udleve dem på?
- Hvordan præger dette dig i dit arbejdsliv?
- Hvor passer dine værdier godt med den organisation, du er leder i? Og hvornår er du udfordret på dine værdier i dit job?
Case:
En 51-årig leder på beskæftigelsesområdet har ry for at være en krævende, utaknemmelig ”hård hund”, og i tider med højkonjunktur har det altid været svært for ham at fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere. Trivslen har altid være under middel på hans ansvarsområde. I et selvransagende værdiafklaringsarbejde finder han ud af, at han dybest set overfører forventningsniveauer og krav fra sin tid som elitebryder, og at han må justere til en arbejdsvirkelighed, hvor mange mellemuddannede ”arbejder for at leve”. Nu er det lykkes ham at være noget mindre fordømmende og krævende og mere positiv i sin ledelsesstil.
3. Vær bevidst om dine stærke og svage sider
Når du arbejder med dine styrker og svagheder som leder, skal du være opmærksom på, at de afhænger af situationen og de mennesker og opgaver, du leder. Når det er sagt, er der nogle pejlemærker. Også her er der flere veje at gå, fx kan persontest og feedback give dig gode indikationer. Ledermålinger og ikke mindst 360 graders målinger ogs kan være nyttige.
Her er nogle spørgsmål, som vil være en god arbejdsramme:
Spørgsmål
- Hvad er dine stærke og svage sider som leder set ift. din “yderside”, dvs. hvordan andre opfatter dig gennem dine handlinger?
- Hvad er dine stærke og svage sider som leder set ift. din inderside, dvs, hvordan du oplever selv at lykkes i rollen? Hvad giver energi? Hvad tager energi?
- Har du særlige styrker og måder at lede på, som falder dig naturligt, og som du derfor har en tendens til at overgøre? Skygger de for at gøre mere af det umiddelbart modsatte? Fx være meget forstående og mindre fordringsfuld? Eller omvendt?
- Er der ledelsesgreb, som du ikke benytter dig af? Kunne de være relevante at benytte ift. dem, du leder?
Case:
En 47-årig afdelingssygeplejerske opfordres til at søge en central stilling som ledende sygeplejerske med ansvar for et meget stort og højpolitisk specialeområde samt en stor gruppe afdelingssygeplejersker. Igennem en kritisk selverkendende proces bliver det klart for hende, at hendes styrker er i den nære, faglige driftsledelse, og at styrkerne ikke matcher kravene i den nye stilling, som kræver meget mere politisk tæft, tværgående ledelse og ledelse af ledere.
4. Hvad er din ledelsesteori om god ledelse
Dette handler om at omsætte din erfaring og viden om ledelse til din egen personlige teori om ledelse.
Her er tre eksempler:
- ”God ledelse er oplyst enevælde” (Allan Holmgren, Lederweb 2009)
- En chef bør være en form for coach for sine medarbejdere, så de kan udvikles. (Waldemar Schmidt, Berlingske Business d. 14. oktober 2014)
- God ledelse er at ansætte ambitiøse, kompetente mennesker, give dem en klar retning med tydelige forventninger til opgaveløsningen, og så ellers komme af banen og give dem plads.
De tre personlige teorier om ledelse er vidt forskellige, men indeholder alle antagelser, teoretiske ståsteder – en ”filosofi” – om det at være menneske i en organisation. Centrale parametre er:
- Magt i lederrollen – skal en leder agere magtfuldt og autoritært eller mere uddelegerende? Holmgrens ledelsesteori placerer klart lederen i en magtfuld position.
- Kan medarbejdere udvikles? – skal en leder resolut udskifte dårligt præsterende aktører, eller kan vi alle udvikles under de rette rammer? Waldemar Schmidts ledelsesteori definerer god ledelse som en udviklerrolle, og lægger sig dermed i denne kategori.
- Styring, kontrol eller uddelegering – vil medarbejdere vokse af at få ansvar? Eller skal der rigeligt med kontrol til for at forhindre misbrug af midler m.m.? Det tredje eksempel på en ledelsesteori lægger sig tydeligt op ad den første antagelse og nedtoner behovet for kontrol. En leder, som har denne ledelsesteori, vil ofte frisætte og mobilisere sin organisation, men vil kunne få problemer med at skabe tilstrækkelig koordination i organisationen.
Der er naturligvis mange andre vigtige temaer for den enkelte, som kan spille ind.
Når du har afklaret din personlige ledelsesteori, bliver det muligt at være mere transparent i din lederstil og møde medarbejderes eller mellemlederes ledelsesteorier – det, de forventer af dig som leder – på en mere kompetent måde ved at kunne sætte ord på, hvorfor du gør, som du gør.
Her kan følgende spørgsmål være en god arbejdsramme:
Spørgsmål
- Hvad er din teori om god ledelse?
- Hvilke antagelser om mennesker bygger den på?
- Hvordan forholder du dig til kontrol, styring, instruktion og uddelegering i lederrollen?
- Hvordan passer din teori om ledelse til den måde, man definerer god ledelse på i din organisation?
- Hvis der ikke er god overensstemmelse med de to, hvilke værdimæssige dilemmaer skal du så kunne håndtere?
Case:
En 52-årig leder bliver i forbindelse med en omstrukturering bedt om at udtræde af direktionen i en større kommune og tilbydes i stedet chefrollen for et af fagområderne. Ifm. skiftet reflekterer lederen over, hvordan han skal lykkes i en ny situation samt over sine idéer om, hvad der motiverer mennesker til at skabe resultater. Det bliver klart for ham, at hans teori om ledelse bør formuleres som: ”God ledelse er at skabe et hold, der brænder for at skabe resultater sammen”. Det betyder, at tillid, samarbejde og klare fælles målsætninger bliver pejlemærker for ham i hans nye position. Lederens arbejde med at tydeliggøre sin ledelsesteori ender med at give den umiddelbare degradering positiv betydning, idet den nye position giver ham bedre mulighed for faktisk at udleve sin ledelsesteori.
5. Din personlige vision
Som alle andre ledere er du optaget af retning. Men det er ikke altid lige til at sætte ord på og vise vejen i dagligdagshandlinger. Verden bliver stadig mere kompleks og fyldt med dilemmaer, og det kan være vanskeligt for medarbejdere at følge med i de prioriteringer, du foretager, hvis de ikke oplever, at det peger i en entydig retning.
Derfor er det stærkt, når du formulerer din egen vision på baggrund af den opgave, du har i organisationen. Visionen indeholder et ambitiøst billede af nogle attraktive resultater og kvaliteter, som organisationen har opnået/udviklet engang i fremtiden.
Når du med egne ord har formuleret – og er drevet af – en personlig vision for det område, du arbejder med, bliver det tit vigtigere og nemmere for dig at skabe og vise en helhed og mening i opgaverne.
Visionen fungerer som et indre kompas, der hjælper dig med at navigere, motivere og engagere.
Spørgsmål
- Hvad er strategien for organisationen, som du er del af? Hvad betyder den for dit område?
- Hvor vil du gerne flytte dit fagområde hen i de kommende år? Hvad vil du gerne skabe mere af? Hvad vil du have mindre af?
- Hvad er din personlige ambition for dit område? Hvad er vigtigt for dig at være med til at skabe?
- Hvad er svært?
- Hvad vil det betyde, hvis du ikke gør det?
Case:
En direktør for en fabrik var optaget af de mange tekniske fejl, som opstod på fabrikken. Der var mange problemer med maskiner, der stod stille og ventede på reparation og et stort spil af færdige produkter. Fabrikken producerer hjælpemidler til fysisk handicappede børn og voksne. Medarbejderne var slidte og demotiverede. På et tidspunkt blev det tydeligt for direktøren, at der skulle arbejdes med noget andet end daglig, teknisk problemløsning. Han valgte derfor at samle alle medarbejdere for at fortælle sin egen historie om, hvorfor deres arbejde var så vigtigt, og hvorfor det gav mening at klø på trods de mange udfordringer. Han inviterede en række ”kunder” ind, fysisk handicappede børn og voksne, som havde fået en nemmere og bedre hverdag med hjælpemidler fra organisationen.
Samtidig med, at han og gæsterne fortalte, var der en tegner, som illustrerede pointerne på en stor planche.
Denne planche kom senere op og hænge på fabrikken. Ud over at lytte til lederens vision – det store perspektiv for deres arbejde, fik medarbejderne også mulighed for at stille alle de spørgsmål, de havde til gæsterne. På et senere møde inviterede direktøren medarbejderne til at stille spørgsmål til de beslutninger, som var blevet truffet, og som de undrede sig over. Motivationen steg, og problemerne begyndte så småt at løse sig.
Kendetegnende for de fem elementer i udviklingen af dit personlige lederskab er, at du ikke kan gøre det ”en gang for alle”. Uanset hvem du er, og hvor meget erfaring du har som leder, vil det være relevant at genbesøge de enkelte dele af modellen fra tid til anden.
Litteratur
Kaiser, R. B. (2015, March). Assessing and Developing Versatile Leaders for a VUCA World. Keynote address delivered at the Association of Test Publishers Innovations in Testing Conference, Palm Springs, CA.
Strand, Torod (2007): Torodd Strand., Fagbokforlaget
Inge Schützsack Holm ( 2014): Det Personlige Lederskab) hans Reizels forlag
Helt, P (red 2013): Lederskabelse – det personlige lederskab. samfundslitteratur
Læs også: Eksistentiel ledelse styrker dit personlige lederskab
