Lederes psykiske arbejdsmiljø har betydning for produktiviteten og arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Alligevel er der begrænset fokus på det.
Trivselsmålinger fanger ikke altid ledernes manglende trivsel, da ledere ofte scorer højere end medarbejderne. Lederne føler sig mere ansvarlige for egen trivsel, hvor medarbejderne i højere grad oplever, at organisationen er ansvarlig for deres trivsel.
Så hvad bør topledelsen gøre for at sætte fokus på lederens trivsel? Her er der tre anbefalinger til topledelsen:
Anbefaling 1: Hav styr på den brændende platform – hvorfor trives lederne ikke?
Krydspres
Ledere skal skabe resultater i et personligt krydspres mellem ydre krav til ledelse, tid til ledelse og kvalitet i ledelsesopgaven. Hvis kravet og forventningen til kvaliteten af ledelse ikke er opnåelig indenfor den tid og de ressourcer som er til rådighed, udfordrer det lederens trivsel.
En positiv håndtering af krydspres kan ikke alene overlades til den enkelte, men kræver en bredere organisatorisk håndtering. I dialog med lederne må topledelsen skabe et overblik over hvilke krydspres, der særligt udfordrer lederne samt drøfte, hvordan de kan håndtere det i praksis.
Uklart ledelsesrum og manglende prioriteter
Ledelsesrum handler om konsistens i, hvad lederen selv kan bestemme, og hvad der skal løftes til andre ledelseslag. Begrundelserne for ledelsesrummet skal være gennemskuelige og meningsfulde, så de er retningsgivende for lederen i forhold til, hvad vedkommende selv kan beslutte og hvad andre skal involveres i. Hvis ledelsesrummet er uklart giver det en handlingslammelse for den enkelte leder og dette kan få indflydelse på lederens trivsel.
Topledelsen kan ud fra konkrete cases drøfte rammerne for den enkeltes ledelsesrum, herunder gengive begrundelsen for, hvad der er indenfor eller udenfor lederens eget ledelsesrum.
Lederne skal dagligt prioritere opgaver, økonomi og kvalitet. Oftest er det ikke muligt at opnå 100 pct. samklang mellem opgaver, økonomi og kvalitet og derfor kan der opstå tvivlsspørgsmål om prioritering.
Topledelsen bør gå i dialog med lederne og udmelde tydelige prioriteringer, så lederne konkret ved, hvordan vedkommende skal prioritere. Det kan være:
- Hvordan skal økonomien prioriteres?
- Hvilke opgaver er vigtigere at nå end andre?
- Hvordan prioriteres ressourcerne og til hvilken kvalitet?
Læs også: Ledelsesrum
Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid
Lederens arbejde er ofte grænseløst i tid og rum. Der er altid en ny opgave at løse. Ledere kan have vanskeligt ved at sætte grænser for egen arbejdstid og -indsats, fordi forventningerne fra medarbejdere, egen leder eller borgerne/politikkerne nærmest er uendelig. Selv om der måske står 37 timer på ansættelsesbrevet, arbejder ledere ofte mere. Topledelsen kan være med til at italesætte et cirka timetal for de ledere og for dem som er uden højeste arbejdstid. Der er evidens for øget risiko for hjertekarsygdomme og blodpropper m.v. ved forhøjet arbejdstid på mere end 50 timer pr. uge. Så arbejdstidens længde er et fælles organisatorisk ansvar. Topledelsen kan sikre, at der tages en mundtlig dialog med den enkelte leder. Dialogen kan handle om lederens arbejdstid. Hvordan sikres pauser i hverdagen fx ikke arbejde om aftenen eller ikke arbejde om søndagen.
Anbefaling 2: Hav styr på de forebyggende tiltag – hvornår trives lederne?
Relationer og forebyggende støtte
En positiv relation til nærmeste leder er et vigtigt grundlag for, at en leder trives. Som topleder er relationsledelse helt væsentligt og herunder, at lederne oplever, de bliver lyttet til, og at topledelsen tilkendegiver, at det er ok at inddrage ledernes perspektiver. Topledelsen må have en empatisk tilgang til lederne både i forhold til faglighed og til det personlige. Der skal selvfølgelig være fokus på kerneopgaven, men der skal også være rum til lederen som menneske.
Fejl bør tilgives og det må være en fælles læringsproces mellem topledelse og lederne. Der skal være plads til uenighed og toplederen skal kunne tage imod kritik uden at bære nag. Lederen kan i relation til nærmeste leder frygte at blive de-autoriseret og miste sin position, hvis lederen mistrives. Nærmeste leder spiller derfor en stor rolle i at bidrage til en kultur, der er præget af tillid og psykologisk tryghed.
Indflydelse og autonomi
Lederens trivsel har en sammenhæng med vedkommendes autonomi i eget ledelsesrum. Lederen skal have et handlerum og kunne bringe sig selv i spil som leder. Det er ikke realistisk at forvente et fuldstændig afklaret ledelsesrum i en kontekst af forandringer, men det peger på en løbende afstemning af ledelsesrummet med topledelsen.
Lederens autonomi handler om at kunne træffe beslutninger uden for mange begrænsninger, og at beslutningerne ikke efterfølgende bliver omgjort eller at ledelsesrummet er for smalt eller detalje styret. For at give lederen autonomi må vedkommende have frihed til at udføre situationsbestemt ledelse, som er den ledelse, der afstemmes til den kontekst, som lederen er en del af.
Topledelsen kan derfor ikke altid sammenligne lederne imellem på de ledelsesdata som normalt bruges fx økonomi, medarbejder trivsel, borger tilfredshed mv. Der må tages et individuelt udgangspunkt for lederens autonomi i ledelsesrummet.
Restitution og refleksion
Muligheden for restitution og refleksion i løbet af arbejdsdagen spiller en rolle for ledernes trivsel. Der er forskellige behov for restitution, men at skabe et frirum i arbejdsdagen er et fællestræk. Lederne har forskellige måder at etablere disse frirum på fx fordybelses perioder eller gåture. Ledernes behov for sparring med andre er også et vigtigt element. Ledelsesgruppen kan bruges som refleksionsrum, men ofte bliver den ledelsesmæssige sparring og støtte i ledelsesgruppen trumfet af daglig drift.
Topledelsen kan derfor kommunikere, at restitution og refleksion er væsentlige elementer af en ledelsespraksis, så det anses som ok at afsætte tid til dette i løbet af en arbejdsuge. Der kan rammesættes mentorordninger, supervisionsgrupper eller dialogværktøjer som lederne kan bruge til refleksion over strategi, faglig udvikling og personaleledelse.
Anbefaling 3: Struktur – hvornår sætter topledelsen hvad i værk?
Topledelsen kan gøre følgende:
- Sikre at der foregår drøftelser i alle lederudviklingssamtaler og i alle ledergrupper omkring den brændende platform og de forebyggende tiltag i relation til lederens trivsel.
- Kommunikere at balance mellem opgaver/ressourcer samt fleksibilitet mellem arbejdstid/fritid er vigtigt at bevare.
- Formidle at lederens trivsel er lige så vigtig som lederens faglighed, kompetenceudvikling og tværgående samarbejde.
- Sætte rammer for hvor mange timer en leder maksimalt skal arbejde. Sæt rammer for forventning om tilgængelighed fx aften og weekend. Sæt rammer for hvornår der kan indkaldes til møder eks. aften og weekender.
- Skabe en løbende drøftelse om hvilken ramme, hvor indenfor lederne kan prioritere opgaver, ressourcer og kvalitet.
- Sikre ledelsesstøtte både forebyggende såsom sparring og supervision, men også hurtig indsats, når lederen mistrives med coaching og nærværende ledelse.
