Der er et paradigmeskifte i gang – væk fra sektoransvarlighed og store forkromede strategier. Forandringsmulighederne skal findes på tværs af sektorer og det enkelte fagområde hen til et samarbejde mellem flere fagområder, flere sektorer og sammen med civilsamfund.
I den proces, har vi gennem to masterspecialer sat fokus på, hvad ledere skal være særligt opmærksomme på:
1. Kendskab skaber venskab
Én tværfaglig samarbejdspraksis stiller ikke kun krav til din generelle handlekraft, dit engagement og din funktion som risikovillig rollemodel. Som ledere skal I have tillid og vilje til at trække på hinandens ekspertise gennem refleksive ledelsesrum.
Som leder skal du i højere grad tænke og handle i helheder, når du vil ændre ledelses- og medarbejderadfærd. Som leder skal du investere i et tværgående ledelsesfundament og skabe træningsbaner.
Der er en betydelig årsagssammenhæng mellem investering i en tværfaglig ledelsespraksis og medarbejdernes kollektive performance.
2. Grib det minefyldte farvand
Adfærdsændringer kan være et ”minefyldt farvand”. Som leder skal du turde at lade innovative medarbejdere og idéer udfolde sig og tillade at der sker fejl undervejs.
Hav respekt for de sociale processer i en medarbejdergruppe og understøt forandringsprocessen. Brug aktivt de sociale processer og kritik som en gave. Medarbejderne ønsker en forandring, som de kan være med til at påvirke aktivt gennem involvering og frisættelse til afprøvning af nye ideer.
Fungibilitet (de gennemførte idéers bæredygtighed) bør være succeskriteriet. At VI på tværs løser en fælles opgave.
Din afdelings viden skal derfor også være brugbar i forhold til de udfordringer en anden enhed står med. Som leder skal du understøtte det tværfaglige mindset, om hvordan VI løser vores opgaver på tværs.
Tavs viden er uundgåelig, men den kan minimeres ved at investere i videndeling. Mislykket vidensoverførsel kan kommes i forkøbet ved at øge kendskabet områderne imellem og skabe rum for meningsfuld uenighed.
3. Vidensdel på tværs
Du skal høste ”små sejre” i læring på tværs for at få medarbejdernes engagement og kreative evner til at blomstre i skabelsen af de ønskede forandringer.
Erkend at vidensdeling og kvalitetsarbejde har en anden logik end drift, idet begge dele i deres natur foregår usystematisk, uformelt og i praksis typisk alt for lidt på tværs af enheder.
Som leder skal du sørge for, at vidensdeling og tværgående samarbejde i sidste ende skaber mening for de involverede. Aktiviteterne skal passe ind i en større kontekst. Denne dimension af kvalitetsarbejdet har et stort potentiale og kan skabe vedvarende adfærdsændringer.
4. Vær strategisk refleksiv
Som leder skal du være strategisk refleksiv i forhold til at sikre balance mellem drift og udvikling. Ledere skal kunne håndtere paradokset mellem ressourceforbrug og innovationsprocesser. Heri er dit ledelsesengagement med samarbejdspartnere et kerneelement.
Giv dig tid til at reflektere over udvikling – hver dag. Og del med hinanden.
Vil du vide mere?
Artiklen bygger på to masterspecialer. Kontakt forfatterne af artiklerne, hvis du vil læse mere.
