Er du en leder med et brændende ønske om at hjælpe dit team, skal du, ifølge den amerikanske ledelsesekspert og coach Nihar Chhaya, være opmærksom på, om du utilsigtet skader medarbejderne på trods af dine bedste intentioner.
I artiklen: ”5 Well-Intentioned Behaviors That Can Hurt Your Team” fra Harvard Business Review peger han på fem måder, han ofte ser ledere – helt uforvarende – skader deres team:
1. Søger konsensus
Konflikter er uundgåelige. Alligevel ser mange ledere det som forstyrrende for teamets sammenhængskraft. De håndterer uenigheder enten ved at lukke dem ned eller ignorere dem. Men deres tilsyneladende hjælpsomme ønske om, at alle “bare skal komme godt ud af det med hinanden”, kan ende med at skade teamet.
Nihar Chhaya fortæller om en episode, da han coachede en leder, hvis ubehag ved konflikter stammede fra hans egen opvækst i et ustabilt og konfliktfyldt hjem. Han håndterede spændingerne ved at lade som om, at tingene var i orden, valgte at være positiv, og hvis det ikke var muligt, holdt han sig væk fra andres drama.
Som leder opererede han på lignende vis og higede efter, at alle skulle være enige, hvilket i sidste ende hæmmede medarbejdernes motivation, deres kritiske tænkning og dermed udviklingen.
Lederen mente det godt. Men hans ønske om at få medarbejderne til at føle sig godt tilpas er baseret på en hovmodig tankegang: At alle deler hans opfattelse af, hvad der er rart eller ubehageligt.
Gode ledere anerkender og accepterer, når individuelle værdier, styrker og ambitioner kan være i konflikt med hinanden og bruger disse forskelle i stedet for at affeje dem.
2. Er overbeskyttende
Mange velmenende ledere beskytter også medarbejderne for problemer, som de tror, kan skade deres motivation. De ledere, der ser sig selv som beskyttere, ender ofte med at gøre deres team en bjørnetjeneste (i ordets oprindelige betydning).
Nihar Chhaya fortæller om en leder, der så sig selv som en, der forsvarede og beskyttede teamet. Han mindede jævnligt teamet om, at han “stod bag dem”, når de skulle kæmpe for flere ressourcer eller opnå milepæle med andre afdelinger. Men han skærmede også sit team fra vigtig feedback på tværs af organisationen, idet han troede, de var bedre tjent uden.
Når du er leder, er det ædelt at ønske det bedste for dit team, når der er politiske magtkampe. Men medarbejderne har mere brug for ærlig coaching for at udvikle sig, ikke din redning.
Med en leder, der er for overbeskyttende, får medarbejderne ikke mulighed for selv at tage initiativ, træffe beslutninger eller lære af deres fejl. Dette forhindrer dem i at lære og udvikle sig.
Vær derfor forsigtig med at se dig selv som redningsmand for medarbejderne.
3. Leverer resultater uden at få læring
Ledere, der opnår resultater, er typisk dem med en forkærlighed for handling og hurtige beslutninger. De færreste medarbejdere ønsker at arbejde for en leder, der ikke skaber resultater. Så en måde, hvorpå ledere ser sig selv som nyttige, er at motivere teamet til hurtige resultater, så de kan fortsætte med at fejre fremskridt.
Men når ledere konstant stræber efter at opnå mere og holde et højere tempo, kan de også glemme vigtigheden af at stoppe op, tænke over tingene, få indsigt og sikre, at alle arbejder mod de samme mål. Når ledere ignorerer disse aktiviteter og kun fokuserer på fremdrift og resultater, kan det få teamet til at gå i stå eller miste retningen.
Som leder bør du huske, at medarbejdere har behov for mening og læring på arbejdspladsen, og at du som leder bør afsætte lige så meget tid til at kommunikere “hvorfor” og “hvordan” som “hvad.”
I dine næste en-til-en-samtaler med medarbejderne kan du evt. tale om læring, refleksion og formål. Tal om hvilken handling, der var afgørende for, at de lykkedes med XX-projekt, hvad I bør overveje at gøre anderledes eller spørg ind til, hvorfor dette projekt var vigtigt for medarbejderen.
4. Er for involveret (eller slet ikke)
Mikrostyring er et af de mest almindelige træk ved giftige ledere. Selv de mest velmenende ledere ender ofte med at mikrostyre deres team, når de ikke vil uddelegere og give medarbejderne autonomi. Ofte gør de det ud fra devisen, at det er lettere at gøre det selv, eller for at lette arbejdsbyrden for medarbejderne uden at indse, at deres hjælp ofte skaber mere uønsket arbejde.
Det kan være lederen, der konstant følger op på alt, teamet laver, sætter spørgsmålstegn ved beslutninger, teamet træffer, og ikke er bleg for at komme med forslag for at sikre, at intet bliver overset.
Teamet vil ofte opleve lederens opfølgning som tidskrævende og drænende for energi, hvilket påvirker både deres motivation og produktiviteten.
På den helt anden side finder man ledere, som giver deres team fuldstændig autonomi – endda til det punkt, hvor de er næsten fraværende. Det er ikke fordi, de ikke bekymrer sig om deres team, men de vælger at fokusere deres opmærksomhed anderledes.
Men i ønsket om at give teamet autonomi kan ledere gøre mere skade ved at være fraværende eller for travlt optaget af andet.
Så hvis du vil give medarbejderne autonomi og uddelegere, så sørg stadig for at træde til, når det er nødvendigt, for at coache, give feedback og være tilgængelig.
Læs også: Sådan er du en nærværende leder
5. Vil være alles ven
Nogle ledere mener, at de skal behandle deres team som familie eller venner. Men gode personlige relationer er ikke det samme som effektivt teamwork. Derfor kan det føre til unødvendig forvirring og konflikter, når relationerne bliver for venskabelige.
Ledere bør i stedet fokusere mindre på at være venner med medarbejderne og mere på at være kilde til læring, tilbyde praktiske indsigter og fjerne forhindringer for fremskridt.
Artiklen er en redigeret oversættelse af denne artikel fra Harvard Business Review: 5 Well-Intentioned Behaviors That Can Hurt Your Team (hbr.org)
