Fra åndløs ledelse til levende strategi

“Jeg kan ikke mærke det. Jeg kan simpelthen ikke mærke det mere. Hvorfor vi holder skole”.

Sådan fortæller en skoleleder om oplevelsen af at miste forbindelsen til det, der egentlig er formålet med arbejdet. Hverdagen er fuld af liv, lærere og børn. Men når strategierne, datasættene og ledelsesseminarerne tager over, bliver det sværere at mærke, hvad det hele handler om.

Måske kan du genkende følelsen? At strategien er tydelig på papiret, men ikke rigtig lever i hverdagen?

Det er en risiko i ledelse i dag. For selvom ledere er blevet dygtige til at analysere, reflektere og kommunikere, kan de alligevel miste den levende forbindelse til opgaven, menneskene og sig selv.

Resultatet kan blive det, vi kalder åndløs ledelse.

Men hvordan får du som leder skabt levende forbindelse mellem strategi og hverdag?

Læs også: Leder du din strategi forkert?

Når arbejdslivet bliver stumt

Sociologen Hartmut Rosa taler om, at verden bliver stum for os, når vi oplever, at verden er noget, der ’sker’ uden for os. Han taler om fremmedgørelse som individets oplevelse af det, der på et samfundsmæssigt og institutionelt niveau viser sig som de-synkronicitet: at forskellige processer bevæger sig i forskellige tempi, så der opstår en voksende afstand mellem de udfordringer, vi møder, og den tid, vores praksis behøver for at kunne svare på dem.

Ledere i det offentlige på tværs af alle sektorer og fag møder denne de-synkronicitet helt praktisk som legitime forventninger til deres ledelse:

• Plejehjemslederen, der skal implementere en ny organisering inden sommerferien, mens det tager måneder at skabe den faglige tryghed og de relationer, som skal få den nye praksis til faktisk at leve.
• Byplanchefen, der skal levere hurtigt på politiske ambitioner om byudvikling og grøn omstilling, mens fysisk planlægning, borgerinddragelse og udviklingen af selve byen udfolder sig over årtier.
• Lederen i digitaliseringsafdelingen, der skal levere effektiviseringer og nye digitale løsninger inden for årets budgetcyklus, mens det tager langt længere tid, før nye arbejdsgange er blevet meningsfulde og faktisk fungerer i organisationens praksis.
• Oversygeplejersken, der oplever, at patientflowet skal øges, mens der bliver færre medarbejdere til at løfte opgaven, og patienternes behov for tid, nærvær og kontinuitet ikke lader sig accelerere.

Men som Rosa pointerer, kan de-synkronicitet ikke løses ved, at vi blot løber hurtigere. I stedet må vi forsøge en helt anden og mere radikal strategi: Hvis acceleration er problemet, er resonans måske løsningen, foreslår Rosa.

Resonans er en levende forbindelse, der opstår, når vi rækker ud efter verden og oplever at få et svar, der bevæger os og forandrer vores verdensforhold. ’Det knitrer i klasseværelset’, når læreren slipper sin detaljerede plan og i stedet responderer levende og improviseret på elevernes input, fortæller Rosa.

På samme måde kan det knitre i ledelse, når lederen slipper sit stramme styringsfokus og åbner sig for de sprækker af liv og lys, der kan sive ukontrolleret ind, når medarbejdere, borgere og faglighed mødes med oprigtig nysgerrighed.

Resonans er netop denne gensidige respons, der ikke styrer efter at give mening, men efter også at modtage mening. Hos Rosa er resonans ikke et spørgsmål om trivsel i klassisk forstand, men i stedet et levende forhold til verden, der skaber alternativer til fremmedgørelse og de-synkronicitet.

Resonans er en invitation, der kræver, understreger Rosa, at man stopper sin bestræbelse mod at kontrollere det ukontrollerbare.

Læs også: Giv slip på kontrollen og skab plads til det uforudsigelige

Der findes ingen ord, der helt slår til

’Aj… kan man virkelig godt sige det som leder? At det jo i virkeligheden er kærlighed, der udgør rygsøjlen i vores faglige ledelse… For det er kærligheden til kræftsygeplejen, der får os til at kunne være i de kaotiske øjeblikke, hvor vi får så meget igen og stadig er topfaglige. Men må man godt sige det højt: at vi nærer kærlighed til kræftsygeplejen?’

Ofte møder vi ledere, der godt kan mærke, hvad de ’leder efter’, men ikke oplever at det er legitimt i et ledelsesfagligt sprog at tale om eksempelvis kærlighed, poesi, formuldning eller håndfølelse som væsentligt for ledelse, selvom det er helt essentielt for dem, fordi de gennem det ukontrollerbare bliver bevæget til også at skabe bevægelse.

• Moderne, lyrisk dans og Martha Graham kan fortælle noget om ledelse, som lederen ikke selv har ord for, men som alligevel meget præcist fortæller om, den indre følelse af både at føle sig fanget og samtidig skulle skabe forandring.
• Dialog og refleksion får en ekstra dimension, når lederen trækker en tekstbid fra Flyvende Faduma ind i sit lederskab, for Tobias Rahim siger det så præcist: ’Når du ser på mig, ser jeg noget nyt i mig selv’.
• En efterårstur i skoven kan hjælpe ledelsesteamet med at stille skarpt på det i hverdagens praksis, der reelt er tømt for kvalitet, og bør visne, formulde og give grokraft til noget nyt på plejecenteret.
• Ligesom håndfølelsen af forskelligt garn i en væve- eller vikleprøve giver mærkbare informationer om de forskellige – og umiddelbart modstridende – agendaer, chefen skal væve sammen for at lykkes i ledelse.

Alt sammen mærkbart, ukontrollerbart og mulige oplevelser af resonans. Og alt sammen i et sprog, hvor ord ikke slår til, men hvor ledere alligevel får væsentlige informationer og ideer.

’Man skulle nok have været der’, er ofte reaktionen på eksempler som disse.

Og ja. Det skulle man nok. For viden af denne type er ikke hverken eksplicit eller tavs, men karakteriseres videnskabeligt som ’presentational knowing’: viden, der præsenterer sig selv ofte ud over sprogets grænser.

Læs også: 3 bud på nye tendenser i offentlig ledelse

Ledelse kræver mere end det, vi allerede har sprog for

Vi har i årtier dygtiggjort os i offentlig ledelse gennem uddannelser, netværk og interne forløb. Det har hjulpet os – og vores velfærdssamfund – til ikke at lede på fornemmelser og erfaring, men til at kunne professionalisere ledelse i politisk styrede systemer.

Men måske har vi glemt, at netop det at have en profession er kendetegnet ved et sprog, der reelt også betegner den levende praksis? Og at ledelse i praksis ikke begrænser sig til at handle, reflektere, analysere og motivere, engagere og kommunikere. Ledelse er i praksis også at bevæge og blive bevæget af noget, vi ikke helt har ord for endnu, men som danner grobund for fremtidsvisioner.

Ledelsesprofessor Henry Mintzberg (2010) ser ledelse som en levende praksis mellem videnskab, håndværk og ledelseskunst:

Ifølge Mintzberg giver videnskab det analytiske og rationelle grundlag for ledelse.

Håndværket udgør lederens erfaringsbaserede viden. ’Art’ er den betegnelse, Mintzberg knytter til lederens visionære og skabende evne. Ledelse er den praksis, der opstår mellem alle tre felter, og som lederen øver dømmekraft igennem.

Men dømmekraft opstår altså ikke uden drømmekraft: visionsevne: kreativitet, skabertrang og intuition.

Uden den side af lederskabet opstår risikoen for det, vi sammen med Mintzberg kalder ’åndløs ledelse’: beregnende, datadrevet og analytisk ledelse i kombination med rutinepræget og kedsommelig ledelse.

Langt de fleste ledere ved, at deres praksis også er informeret af det, der ikke helt er ord for. Men som giver dem indsigt og visionære billeder, de leder på baggrund af. Og kan give resonansoplevelser, der bevæger dem, så de kan bevæge andre.

Læs også: Strategi ifølge Mintzberg

Hvad holder du af at lave i din fritid?

Måske har vi allerede øvet nogle af de kvaliteter, ledelse kalder på, og måske er det sprog, vi savner for den visionære og kreative ledelsespraksis funderet i noget, vi allerede har oplevelser med, men som vi ikke tillægger særlig værdi i ledelse. For hvad laver du egentlig i din fritid? Hvad enten svaret er:

• Jeg strikker norske sweatre til mine børnebørn
• Jeg elsker at vandre i mange timer
• Jeg går til heavy rock koncerter

eller 117 andre fritidsinteresser, så er det, vi holder af at lave i vores fritid, en relevant kilde til fremtidens ledelse. For netop når vi fordyber os i noget, der interesserer og opsluger os, kan vi måske nemmere modtage en usagt invitation til resonans og undgå at kontrollere, det ukontrollerbare.

I vores fritid accepterer vi måske lettere, hvis det ikke går, som vi har planlagt.

• Vi trevler de sidste to pinde op, hvis vi opdager, at vi har glemt at tage masker ud.
• Vi finder en ny vej, hvis vi er gået (lidt) forkert. Og går vi vild, går vi ikke (helt) i panik.
• Og lander der et ølskvulp på os i løbet af koncertens intensitet, så siger vi bare pyt.

I vores fritid øver vi måske nogle kvaliteter, som vi ikke har så fyldestgørende sprog for i ledelse, og som vi måske derfor skubber til siden: opmærksomhed, improvisation, sansning, respons, fordybelse, accept af det uforudsete og ikke mindst: at være på vej med noget som en kvalitet i sig selv og ikke kun som middel til et mål.

Pointen er her, at vi allerede har vidtrækkende erfaring med andre erkendelses- og handlemåder end dem, vi har et legitimt ledelsesfagligt sprog for, men som er essentielle for fremtidens ledelse i praksis.

Læs også: 10 forudsætninger for kreativitet og innovation

Strategi er en levende bevægelse

Forbindelsen mellem den strategi, chefgruppen har brugt månedsvis på at udarbejde og den praksis, der hver dag flytter sig, er ikke en statisk og lineær forbindelse, der handler om at implementere strategien. Tvært imod, er værdien af strategisk ledelse at få ledelse til at skabe levende forbindelser, der bevæger sig mod visionen.

Mintzberg taler om, at fordi ledelse ikke er tænkning, men praksis, så er strategisk ledelse at have sit fokus på hverdagshandlinger. Handlinger, der opstår som reaktioner på lokale og akutte udfordringer, og som i praksis bevæger organisationen. Handlinger, som bliver levende, når lederen undgår at tæmme og micro-manage, men i stedet tager sigte mod organisationens strategiske vision.

Det vigtige er at stoppe med at se strategisk ledelse som en lineær proces, men i stedet som et emergerende mønster af ukontrollerbare småhandlinger, der bevæger praksis i en fælles, frugtbar retning. Som en stæreflok, hvor hver enkelt fugl handler individuelt, men hvor flokken tilsammen lykkes med organisationens opgave: at lande i rørskoven uden at give efter for rovfugleangreb.

I et botilbud har lederne i årevis forsøgt at oversætte regionens vision og strategi til handlinger, de gerne så udfolde sig bedre i hverdagen. Der har været utallige kurser. Refleksionsbårne teammøder. Dokumentationsredskaber. Men implementeringen af strategien har manglet gennemslagskraft i praksis, og forandringen er blevet åndløs.

’Hjem. Det er faktisk ikke et botilbud, vi arbejder i. Det er 23 borgeres hjem’, siger tilbudslederen helt stille, og der går et kollektivt sug gennem ledergruppen.
’Hjem.’ Afdelingslederen smager på ordet. ’Jeg får helt gåsehud. For det ændrer jo hele billedet for vores praksis som ledere’.

Et par uger senere er medarbejderne samlet til en seminardag. Men denne gang handler det ikke om, hvilke faglige handlinger de bør udføre for at nå regionens mål.

Denne gang handler det om ’hjem’. Fra en lille højttaler lyder et par af beboernes stemmer. De fortæller om, hvad botilbuddet er for et hjem for dem. Medarbejderne rykker helt tæt på højttaleren for at kunne høre. Og en tåre slipper sit tag i øjenkrogen hos mange.

For det er jo præcis dét, arbejdet for pædagoger, sosu’er, sygeplejersker og terapeuter bør være: at hjælpe Bente og Marc og de 21 andre beboere til at have deres eget hjem.

Med et er strategien ikke længere åndløs, men levende. Den kan mærkes. Den forbinder hver enkelt medarbejder med opgaven i en grad, distancerede faglige inputs ikke er lykkes med. Og ledelsesopgaven ændres: den flytter sig fra at forme medarbejdernes handlinger til i stedet at følge, anerkende og samskabe handlinger, der tager retning mod visionen ’hjem’.

Den levende strategi skal fortsat forbinde og bevæge medarbejdernes opgaveløsning, deres relationer til hinanden og dem selv.

Læs også: Advarsel: 7 faldgruber i strategisk ledelse

Levende strategi kræver ånd

Åndløs ledelse er det dystopiske scenarie i offentlig ledelse. Og at bevæge sig mod mere levende strategi i ledelse i praksis er at tage ledelse som visionær, fantasifuld kunstart ind som en legitim og uhyre vigtig del af lederens praktiske repertoire. Det er ikke langhåret, kreativt hippie-pjat at finde inspiration i dans, musik, natur eller håndarbejde. Det er ikke pladderhumanistisk at lade sig bevæge af kærlighed og hjem. Det er ledelsesfaglighed, der skaber levende strategi.

Kerneopgaven i fremtidens ledelse er grundlagt i denne treklang:

Ledelse er at forbinde og bevæge opgaven, hinanden og sig selv som leder.

Gennem praksis-forskningsprojektet Forbundet Fremtid er der på tværs af mere end 100 cases set levende ledelse inspireret af særligt 3 felter, hvor både trivsel og innovationsevne kan blomstre uden et fast, afgrænset, videnskabeligt eller erfaringsbaseret sprog.

Og her ser vi ikke blot en flygtig forbindelse, men egentlige oplevelser af forbundethed, fordi ledelse ikke blot forbinder, men også bevæger.