Du har sikkert oplevet det: Du fortæller medarbejderne om den kommende reform, flytningen til de nye bygninger, eller om hvordan organisationen står over for en stor forandring i nær fremtid. Og reaktionen blandt medarbejderne er ikke ligefrem begejstring. Nogle virker uberørte af det, mens andre reagerer på en måde, som du opfatter som modstand mod forandringen. Det er de færreste, der jubler.
Den store forandring sker ligegyldigt hvad, så hvordan sikrer du dig, at medarbejderne ikke mistrives, bliver stressede eller ligefrem siger op som følge af den kommende forandring?
Her er fem greb til, hvordan du som leder kan gribe det an:
1. Find ud af hvilke forandringer der påvirker medarbejderne
Mikroforandringer er de forandringer, der påvirker medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde mest.
Du har måske altid tænkt, at det er de store forandringer, der påvirker medarbejderne mest, da det er dem, der fylder for dig og for organisationen. Men det gør det ikke for medarbejderne.
Det er ikke den store forandring, den nye strategi, den kommende reform eller den store kulturtransformation, der holder medarbejderne vågne. Det er derimod de nære forandringer:Mikroforandringerne som at få en ny leder, at en god kollega siger op, at opgaver eller projekter bliver flyttet til en anden afdeling, eller der er omrokering på kontoret. Selvom det måske ligner banaliteter, er det netop mikroforandringerne, der påvirker medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde mest.
Vil du undgå mistrivsel, bør du derfor have øje for de mange mikroforandringer. Også selvom du måske synes, at det er bagateller eller spild af tid.
Det kan sagtens være, at medarbejderne også taler om de store forandringer, men det er sjældent dem, der skaber mistrivsel. Det er til gengæld de mange nære mikroforandringer. Så vil du undgå mistrivsel, så fokusér på mikroforandringerne.
2. Tydeliggør forbindelsen mellem den store forandring og mikroforandringerne
Selvom det er mikroforandringerne, der påvirker trivslen mest, så er den store forandring ikke ligegyldig, heller ikke når det kommer til medarbejdernes trivsel. For de store forandringer hænger typisk sammen med de mange mikroforandringer.
Grunden til, at opgaverne skal flyttes til et andet område, hænger måske sammen med den nye portefølje af opgaver, der skal ligge i afdelingen. Eller ansættelsen af den nye leder skyldes større strukturelle ændringer i organisationen. Typisk har du som leder langt større indsigt i den sammenhæng, der er mellem mikroforandringerne og den store forandring, end medarbejderne.
Det er nemmere at se mening med mikroforandringerne, når man forstår, hvordan de hænger sammen med en større forandring, så prøv at gøre linket tydeligere. Fortæl derfor om, hvorfor der bliver sat gang i en masse mikroforandringer. Uddyb begrundelsen når du kender den, vær ærlig og fortæl, hvis du ikke kender den underliggende grund. Det værste for medarbejderne er, når de føler sig som en brik i et puslespil, der blot bliver rykket rundt på uden at få en forklaring og uden at forstå den større sammenhæng.
3. Nedbryd den store forandring
”What’s in it for me?” vil medarbejderne typisk tænke, når de hører om en stor forandring. De vil gøre sig tanker om, om den store forandring reelt har betydning for dem.
Hvis svaret er, at de risikerer at miste deres job, blive rykket til en anden afdeling eller miste opgaver eller ansvar, så vil der typisk være en kraftig reaktion. Men kan de ikke umiddelbart se, at det kommer til at berøre dem, vil de typisk trække på skuldrene og ikke bekymre sig mere om det.
Når forandringen så kommer nærmere, og det pludselig kan få betydning for medarbejderen, vil der typisk komme en reaktion.
Her kan det være en hjælp i samarbejde med medarbejderne at finde ud af, hvad den store forandring kommer til at betyde for den enkelte. Prøve at få den ned i øjenhøjde. Gøre den konkret. Bekymringer og modstand mod forandring skyldes ofte den usikkerhed, der også er i forandringer.
Så hvis det er muligt at nedbryde den store forandring til noget mere konkret, vil det ofte gøre medarbejderne mere trygge og øge trivslen, da det så bliver muligt at se noget af det positive, de store forandringer også kan medføre. Nye spændende opgaver, nye kolleger osv.
Så vær modig og stil spørgsmålet: Hvad betyder den kommende sundheds- eller ældrereform for os? Eller hvad er jeres største bekymringer ved flytningen til de nye bygninger?
4. Gør plads til at tale om forandringerne
Psykologisk tryghed er vigtig, når det kommer til mikroforandringer. Hvis du lykkes med at skabe psykologisk tryghed, er medarbejderne mere tilbøjelige til at tale åbent om hvilke forandringer, der fylder for dem og påvirker deres trivsel, uden frygt for at kollegerne eller du vil kigge skævt til dem.
Blot det at tale åbent om forandringerne kan være en lettelse. Samtidig giver det mulighed for, at andre, der oplever det samme, kan dele det. Først her kan man lære af det og handle på det, og måske finde en løsning, som aldrig var kommet frem i lyset, hvis ingen turde tale åbent om, hvad der påvirker deres trivsel.
Din adfærd er altafgørende for at skabe den psykologiske tryghed, så gå forrest og spørg ind til, hvordan medarbejderne har det og hvilke forandringer, der påvirker dem. Lyt til deres svar, reager konstruktivt og vis, at der også er plads til at tale om og handle på mikroforandringerne.
5. Sæt gang i mikrohandlinger
Vi er alle forandringsagenter, når det kommer til mikroforandringer. For selvom den enkelte medarbejder har meget lidt indflydelse på den store forandring og sjældent kan påvirke reformen eller de store organisatoriske forandringer, kan de blive en form for forandringsagenter, når det kommer til mikroforandringer. Typisk er medarbejderne de helt rigtige til at sætte gang i nye mikroforandringer, fordi de ved, hvad det er for nogle mikroforandringer, der fylder og påvirker deres trivsel og dermed også hvilke, der gerne skal findes en løsning på.
Der er et stort potentiale i at arbejde proaktivt med mikroforandringer og sætte gang i små handlinger: Mikrohandlinger. Det kan være at indlægge mikropauser i løbet af dagen, flytte 1:1 fra mødelokalet til walk-and-talks, lave videndelingssessioner på tværs af teams, flytte teammødet til et andet tidspunkt, lave spilleregler i teamet for hjemmearbejdsdage osv. Mikroforandringer der potentielt kan skabe større forandringer og sikre, at de store forandringer lykkes, uden at medarbejderne mistrives i de mange forandringer.
