Du kan ikke nå det hele, men du skal nå det vigtigste

”I morgen! I morgen – eller måske i næste uge – får jeg tid til at tage hånd om de vigtige dele af min ledelsesopgave … ”.

Det er ganske givet en tanke, der er fløjet igennem dit hoved mere end én gang i dit lederliv. Men også i morgen og i næste uge går din tid med at løse enkeltstående driftsopgaver og -problemer – måske ligefrem med at slukke ildebrande. Og resten af tiden kører du Colgate-kalender. Nul huller.

Så tiden til at udøve nærværende, synlig, udviklende og motiverende ledelse overfor medarbejderne eller sparre med dine lederkollegaer om nye strategiske tiltag er mere end sparsom. Men håbet lever: ”I morgen! I morgen – eller måske i næste uge… ”.

Din ledelse har effekt

Jo, det er sandsynligvis en lettere karikeret fremstilling, men det er ikke desto mindre, hvad ledelsesforsker og erhvervspsykolog Malene Friis Andersen oplever, når hun er i kontakt med ledere i både sin undervisning, rådgivning og forskning. Og det er et ressourcetab af dimensioner, mener hun, at vilkårene for at udøve god ledelse på den måde er blevet udhulet og har sat lederne under så ekstremt et pres.

“Vi ved fra både forskningen og fra praksis, at ledelseshandlinger generelt har en målbar og mærkbar effekt, både på medarbejdernes trivsel og performance og på organisationen som helhed. Vi ved også, hvilke risiko- og ressourcefaktorer, som har betydning for medarbejderes trivsel og opgaveløsning – og som ledere derfor med fordel skal rette deres handlinger mod” (se boks), siger Malene Friis Andersen og uddyber:

“Det er handlinger, som øger den effekt, ledere har på medarbejderes trivsel og performance, og som dermed faktisk forebygger, at lederne skal bruge en stor del af deres tid på enkeltsager og brandslukning fremfor at udøve god ledelse. Derfor vil vi gerne hjælpe lederne med at skrælle alt det uvæsentlige fra og rette fokus mod det, som har effekt”, siger hun om baggrunden for, at hun sammen med kollegaen, erhvervspsykolog og ledelsesrådgiver Marie Kingston har skrevet bogen ”Ledelseseffekten. Sådan styrker du dine medarbejderes trivsel og performance”.

Organisatorisk er der fuld plade

Men hvad er det, som presser lederne i en grad, så de har mindre tid til den motiverende, synlige og nærværende ledelse, der har så god effekt?

“Det er de mange små mekanismer i et samlet organisatorisk opgavepres: Forandringer, som der er mange af. Møder, som der er mange af, og som fjerner lederen fra medarbejderne. Budgetter og personalegennemstrømning, som kræver rekruttering, samtaler og onboarding, et større ledelsesspænd særligt i den offentlige sektor, færre lederstillinger – for blot at nævne nogle. Det er organisatoriske forhold, som giver fuld plade hos den enkelte leder”, siger Malene Friis Andersen og tilføjer en lidt mere delikat faktor:  

“Vi kunne også overveje, om ledere og medarbejdere bruger deres tid godt nok sammen? Vi hører om mange ledere, der er relativt dybt involveret i medarbejdernes privatlivsproblemer – og ikke kun på overskriftsplan. De er helt inde i ‘hvorfor har dit barn skolevægring?’. Intimiteten er blevet en anden.”

Det skubbede bl.a. coronakrisen på, forklarer hun. Her kom lederen helt med hjem i medarbejdernes stuer via skærmen og fik indblik i private forhold, de ikke før havde haft.

“Og så er de nye generationer på arbejdsmarkedet også vant til at dele mere med autoriteter og forventer individuelle løsninger frem for løsninger rettet mod fællesskabet.”

Lyt – til et vist punkt

Og jo, fastslår Malene Friis Andersen, selvfølgelig skal du som leder være rummelig og lyttende – men du kan godt være hjælpsom uden at være intim, for du er hverken ægteskabsrådgiver eller ekspert i børneopdragelse.  

“Mange ledere har jo været på kursus i holistisk ledelse og i at se det hele menneske. Men rummeligheden skal være i en afgrænset periode. Det er vanskeligt at holde en drift kørende, hvis der er syv individuelle hensyn om fx nedsat arbejdstid hos 14 medarbejdere”, siger hun og fortsætter:

“Så sammen skal I også tilbage på arbejdssporet, og her er det, at du som leder skal gøre det, du er bedst til: At skabe de rammer for medarbejdernes arbejde, som gør, at de trives og præsterer bedre. Det vil også gøre det attraktivt for dem at komme på arbejdspladsen og være en del af fællesskabet med kollegaerne, hvis tingene fx er vanskelige i privatlivet.”

Det er her, du med fordel kan se på nogle af de faktorer, som Malene Friis Andersen og Marie Kingston fremhæver som effektfulde i at fremme trivsel og performance.

“Når du har fokus på at skabe større klarhed i opgaveløsningen, stærkere arbejdsfællesskaber og et bedre psykisk arbejdsmiljø med en højere grad af social støtte, så slider fx forandringer i organisationen mindre på os. Det kan vi se i forskningen. Derfor opfordrer vi til, at du vender blikket mod at opbygge kapaciteten hos medarbejderne og i arbejdsfællesskabet, så de har noget at stå imod med –både når fx forandringer rammer, og når en af dine medarbejdere har brug for rummelighed fra kollegaer i en periode.”

3 effekter af din ledelse

Det kræver, pointerer Malene Friis Andersen, at du bl.a. er bevidst om, at din ledelse både har en direkte, indirekte og akkumuleret effekt på medarbejdernes trivsel og performance.

“Den direkte effekt handler om, hvordan du møder medarbejderne i det daglige – helt fra ”godmorgen” til at spørge ind til opgaverne, hvad, de evt. har brug for hjælp til og at gøre tydeligt, hvad det vigtigste er, I skal nå i mål med lige nu – klarhed i prioriteringerne.”

Den indirekte effekt er det målrettede og bevidste arbejde med medarbejdernes trivsel og performance i organisationen.

“Det er her, rammerne for at sikre et godt arbejdsmiljø understøttes. Det kan fx være i ledergruppen, hvor I afstemmer forventninger til hinandens afdelinger, er på forkant med prioriteringer, synliggør jeres medarbejderes indsats i gruppen og taler om, hvad der er uklart for jer, så I kan lede opad til cheferne”, forklarer Malene Friis Andersen.

Den akkumulerede effekt er ‘de mange bække små’. Det er her, du som leder retter blikket indad: Hvad er jeg god til, og hvad skal jeg blive bedre til?

“Jeg har endnu til gode at opleve en leder på et af vores kurser, som siger: ”Der er intet, jeg kan gøre anderledes”. De får altid øje på et eller andet, de kan arbejde med på indersiden for at få større effekt. Er du fx ængstelig for, om medarbejderne har styr på tingene, så du bliver kontrollerende frem for faciliterende? Og er det gavnligt for deres opgaveløsning og trivsel? Giver du anerkendelse uden egentlig at tænke over det – eller tænker du: ‘De får jo løn for at være her, så hvorfor skulle jeg det?’ Det er her, summen af dine mikrohandlinger viser sig – den måde, du farver din ledelse på – bevidst eller ubevidst.”

Mens vi venter på revolutionen

Du taler direkte til ‘lederen’ som frontfigur og central for medarbejdernes velbefindende, og det gør I også i bogen. Men er det ikke et gammeldags tankesæt i en tid, hvor medledelse, holakrati, distribueret ledelse osv. er hotte ledelsestrends for netop at skabe større trivsel og performance?

“Jo, det er en vigtig pointe, som vi har diskuteret meget. Men vi må også bare erkende, at trods mange års forskning, debat og bøger om organisationen som rammen for trivsel osv., og hvor vi har håbet og ventet på en bevægelse mod en gentænkning af ledelse og fællesskaber som fundament for trivsel, så er det ikke sket”, konstaterer Malene Friis Andersen.

“Rigtig mange organisationer ligner dem, vi så for ti år siden. Så mens vi venter på den organisatoriske revolution, hjælper vi lederne med at blive endnu bedre ledere i organisationerne, som de nu engang er. Hjælper dem med at lede opad, hvis balancen mellem krav og ressourcer er urealistisk, og anbefaler dem at bruge deres ledelsesgrupper mere – for det er da meget nemmere, hvis de er flere, som gør det. Men vi kommer heller ikke uden om, at forskningen viser, at lederen kan og skal gøre en forskel for de ansattes arbejdsmiljø, trivsel og opgaveløsning.”

5% gør også en forskel

Hvis de ledere, som læser denne artikel, skulle starte et sted – uden først at skulle købe jeres bog, hvad vil du så anbefale dem?

“Jeg vil understrege, at ingen forventer, at du som leder kan udøve magi og mirakler eller skabe paradis på jord for medarbejderne, men mindre kan også gøre det. Samtidig er vi nødt til at holde fast i, at du kan gøre en forskel. Også selvom det bare er 5 % forbedringer – 5 % større tillid, psykologisk tryghed, støtte i kerneopgaven … Problemet er jo, at medarbejderne ofte bliver dem, som aldrig haster. Dem, du altid kan udsætte til i morgen. Men de er jo hele din kapacitet som leder, og derfor er budskabet, at du skal tilbage til din kerneopgave som leder.”

Kilde: Malene Friis Andersen og Marie Kingston: ”Ledelseseffekten. Sådan styrker du dine medarbejderes trivsel og performance”.

Foto: Jeppe Carlsen