Lolland Kommune passer på chefen

Mange ledere kender følelsen af at stå alene med svære beslutninger, knappe ressourcer og krav om både drift, udvikling og resultater. Samtidig forventes de at skabe trivsel for medarbejderne, også når de selv er under pres. Men hvem tager sig af ledernes trivsel? Det spørgsmål har Lolland Kommune sat fokus på.

Læs også: Når chefen trives, trives hele organisationen – Hvad kan vi lære af Lolland Kommune?

Da Lolland Kommune i begyndelsen af 2025 undersøgte ledernes arbejdsmiljø, viste det sig, at psykologisk tryghed, ensomhed i lederrollen og stress var blandt de udfordringer, der fyldte mest. Det blev startskuddet til et projekt, der skulle styrke både ledernes trivsel, onboarding og udvikling.

Her deler kommunen erfaringerne med, hvad der virker, når ambitionen er at skabe bedre rammer for ledelse og sikre, at ledere ikke står alene med ledelsesopgaven.

1. Ledertrivsel

I starten af projektet gennemførte kommunen en større spørgeskemaundersøgelse blandt lederne i samarbejde med konsulenthuset Carelink. Derudover gennemførte Carelink også en række kvalitative interviews.

Undersøgelsen viste overordnet, at lederne trives, og at der generelt tegner sig et positivt billede af arbejdsmiljøet. Samtidig pegede undersøgelserne på tre områder, hvor der var mulighed for at styrke ledernes arbejdsmiljø yderligere: Psykologisk tryghed, ensomhed i lederrollen samt stress og pauser.

De tre områder blev udgangspunktet for temadage for alle ledere. Hver temadag bestod af faglige oplæg kombineret med øvelser, refleksion og dialog mellem lederne. Derudover fik de udleveret en keyhanger med konkrete øvelser til de tre temaer, som de kunne tage med tilbage til deres ledergrupper for at understøtte forankring.

Temadage

Lederne har efterfølgende evalueret temadagene, og tilbagemeldingerne har overordnet været meget positive. De fremhæver særligt formatet med halve temadage og den gode vekselvirkning mellem faglige oplæg, refleksion og gruppeøvelser.

Flere peger også på værdien af at mødes med lederkolleger på tværs af organisationen. Her får de mulighed for at dele erfaringer og sparre om både deres arbejdsmiljø og de udfordringer, der følger med lederrollen.

Evalueringerne viser desuden, at det har betydning, at kommunen prioriterer ledernes trivsel:

“Dejligt, at Lolland Kommune prioriterer, at vi passer på chefen”.

Evalueringerne peger samtidig fremad. For hvis indsatsen skal skabe varig værdi, kræver det, at arbejdet fortsætter, når temadagene og projektet er slut. Som en leder formulerer det:

“Jeg er nysgerrig på, hvordan det fremadrettede arbejde i netværksgrupperne kommer til at blive. Hvis kurset skal give bæredygtig mening, er det vigtigt, at det bliver prioriteret, implementeret og vedligeholdt”.

Et naturligt spørgsmål for os er derfor også: Hvordan omsætter vi erfaringerne fra projektet til en indsats, der kan leve videre i organisationen?

Ledernetværk

Spørgsmålet om, hvordan indsatserne implementeres i organisationen, arbejdes der videre med gennem de ledernetværk, som gennemføres i samarbejde med Carelink.

I løbet af efteråret mødes lederne på tværs af organisationen i mindre netværk. Her arbejder de med aktuelle ledelsesudfordringer gennem faglige input, refleksion og sparring. Netværkene sætter blandt andet fokus på, hvordan man som leder prioriterer, skaber retning og understøtter trivsel i en tid med forandringer.

Netværkene skal mere end at skabe værdi her og nu. De skal også være med til at udvikle og afprøve en fælles metode for ledersparring, der kan leve videre efter projektets afslutning.

“Derfor etablerer vi ikke faste netværksgrupper. I stedet får lederne en enkel og fleksibel metode, som de selv kan tage med videre og bruge i eksisterende ledergrupper, på lederdage, i forbindelse med ledelsesevalueringer, eller når nye udfordringer kalder på fælles refleksion”, fortæller projektleder Frederikke Andersen.

På den måde bliver netværksarbejdet en del af forankringen: Fra et faciliteret projektforløb til et redskab, lederne selv kan bruge til fortsat at arbejde med god ledelse, læring og trivsel.

Læs også: Kom godt i gang med dit ledernetværk

2. Lederonboarding

Lederonboarding skulle startes fra bunden. Ligesom mange andre kommuner havde Lolland Kommune ikke et centraliseret onboardingforløb, men udelukkende en introduktionsdag for nye ledere, som var proppet med informationer.

Al viden og information skulle nu samles og sættes i system. Derudover skulle de vigtigste nøglepersoner identificeres, og deres opgaver fordeles.

Ved hjælp af en undersøgelse understøttet af organisationspsykolog Christian Harpelund identificerede kommunen alle de mulige indsatsområder. Det blev samtidig tydeligt, at den vigtigste nøgleperson i lederonboarding bør være den ansættende leder – altså den person, den nye leder skal referere til.

I lederonboardingen er der også opgaver til både stabsfunktioner, lederkolleger og medarbejdere, men den gennemgående person bør være leders leder. Det er den person, der bedst kan hjælpe den nye leder med at finde sig til rette i både opgaven, organisationen og lederrollen.

Det er vigtigt, at lederonboardingen giver mening for både den strategiske leder på rådhuset og den udførende leder på gulvet – uanset, hvor i organisationen man er leder.

Du kan høre mere om vores lederonboardingforløb på vores webinar tirsdag den 27. oktober kl. 12.30-13.15.

Læs også: 4 principper: Sådan byder I jeres nye chef velkommen

3. Ledelse af ledere

Man kunne måske spørge, hvad et kompetenceudviklingsforløb har med ledertrivsel at gøre.

Ledelse af ledere er en særlig disciplin. Ledere af ledere skal skabe retning gennem andre ledere og samtidig sikre, at erfaringer og perspektiver fra organisationen bevæger sig tilbage gennem ledelseskæden. De står derfor ofte mellem strategi og drift, mellem udvikling og resultater og mellem forskellige hensyn og forventninger.

Det var en af grundene til, at Lolland Kommune valgte at sætte fokus på netop denne målgruppe. I samarbejde med Michael Højlund Larsen fra Zealand Erhvervsakademi udviklede kommunen et diplommodul med fokus på ledelse af ledere. Forløbet blev gennemført af Heidi Nørby-Jæger, ekstern underviser med speciale i ledelse og organisationspsykologi, og Therese Tümmler, HR-konsulent i Lolland Kommune.

Forløbet strakte sig over syv måneder og blev afsluttet i maj 2026.
Gennem forløbet arbejdede deltagerne med strategi og implementering, ledelseskæden, ledelsesteam og psykologisk tryghed samt onboarding og reboarding.

På tværs af temaerne var omdrejningspunktet den særlige ledelsesopgave, der ligger i at skabe retning, sammenhæng og bevægelse gennem andre ledere.

Læs også: Ledelse af ledere – videoværktøjet

Fra teori til praksis

I udviklingen af forløbet gjorde underviserne sig mange overvejelser om, hvad der skulle til, for at forløbet ikke blot blev syv undervisningsdage, men faktisk satte spor i deltagernes ledelsespraksis. Hvordan kunne rammerne understøtte transfer fra undervisning til hverdag?

“Vores intention var ikke kun at gennemføre et kompetenceudviklingsforløb. Vi ville skabe et læringsrum, hvor lederne kunne stoppe op, reflektere over deres egen praksis og møde andre ledere med nogle af de samme dilemmaer. Derfor var vi også meget optagede af, hvordan vi kunne skabe en tæt kobling mellem det, der skete i undervisningen, og den ledelsesvirkelighed, deltagerne skulle tilbage og agere i”, fortæller HR-konsulent Therese Tümmler.

For at skabe en tæt kobling mellem teori og deltagernes egen praksis blev de som en del af forløbet organiseret i læringsgrupper på tværs af organisationen. Her kunne de arbejde med egne organisatoriske problemstillinger, afprøve perspektiver fra undervisningen og reflektere sammen med andre.

Den efterfølgende evaluering peger på, at det for mange lykkedes at få læringen med ud i praksis. Ledere fortæller blandt andet, at de har ændret indhold, form og metode på deres ledermøder, taget Brief-backbrief i brug og anvendt mentalisering i arbejdet med deres ledergrupper. Andre har brugt teorierne til at arbejde mere bevidst med rollefordeling, projektioner og konkrete organisatoriske udfordringer.

For nogle blev undervisningen også til et fælles sprog. En deltager beskriver hvordan ledergruppen efterfølgende refererer til temaer og eksempler fra undervisningen, fordi de nu har et fælles ståsted. Transfer viser sig dermed ikke nødvendigvis på én bestemt måde. For nogle kommer den til udtryk gennem nye metoder og greb, for andre gennem ændringer i den daglige ledelsespraksis eller et fælles sprog om ledelse.

Transfer var imidlertid ikke den eneste overvejelse i designet af forløbet. Når ledere fra forskellige niveauer i ledelseskæden skal lære sammen, følger hierarkiet med ind i undervisningslokalet. Det kan have betydning for, hvad man siger højt, hvilke dilemmaer man bringer ind i rummet, og hvor villig man er til at udfordre perspektiver og positioner.

Ambitionen var at skabe et trygt læringsrum, hvor der var plads til forskellige perspektiver, og hvor deltagerne kunne være nysgerrige på hinandens erfaringer og udfordre hinandens forståelser. Om det lykkedes fuldt ud, er svært at konkludere. Men undervejs oplevede vi situationer, hvor chefer var nysgerrige på andres perspektiver og tog imod kritiske vinkler. Det gav mulighed for samtaler på tværs af positioner, hvor forskellighed ikke nødvendigvis skulle føre til enighed, men i stedet kunne bruges til at få øje på nye perspektiver.

Fællesskabets kraft

Lolland kommune tror på fællesskabets kraft. Trivsel handler ikke kun om den enkelte leders evne til at håndtere en kompleks hverdag. Det handler også om de relationer og fællesskaber, man indgår i. Om at have nogen, man kan vende et dilemma med, hente sparring hos eller opdage, at man ikke står alene med en udfordring. På den måde blev Ledelse af ledere til mere end et forløb med ny viden, en opgave og ECTS-point. Det gav den enkelte leder mulighed for at udvikle sin ledelsespraksis, men skabte samtidig nye forbindelser mellem ledere på tværs af organisationen.

Når ledere får mulighed for både at udvikle deres egen praksis og opbygge relationer til andre, der står med nogle af de samme dilemmaer, skaber det flere muligheder for sparring, refleksion og støtte i en kompleks ledelseshverdag. Det betyder ikke, at et kompetenceudviklingsforløb i sig selv skaber trivsel. Men erfaringerne fra forløbet peger på, at måden, man designer kompetenceudvikling på, kan skabe noget, der rækker ud over den enkeltes læring. Det kan bidrage til at skabe nogle af de betingelser, der gør, at man som leder ikke står alene med sin ledelsesopgave – og lige dér bliver forbindelsen til projektet ‘Vi Passer på Chefen‘ tydelig.

Hvad så nu?

Målet med ‘Vi Passer på Chefen‘ har været at sætte ledernes arbejdsmiljø på dagsordenen i Lolland Kommune. Som en del af indsatsen har organisationen blandt andet udviklet og gennemført sin første LederAPV.

Som med alle andre arbejdsmiljøindsatser bliver man aldrig færdig. Ledertrivsel skal være en del af det systematiske arbejdsmiljøarbejde – også når projektet slutter.

Men projektet har allerede sat sine spor.

“Vores mindset har ændret sig. Jeg underviser på vores lokale arbejdsmiljøuddannelse, og kursisterne – både ledere og AMR’ere – er begyndt at interessere sig for ledertrivsel. Det er nyt. Det talte vi ikke om på samme måde for bare et år siden”, siger Marlene Mortensen, HR-Arbejdsmiljøkonsulent.

Det er ikke kun i arbejdsmiljøorganisationen, at perspektivet har flyttet sig. Også på det strategiske niveau er der kommet større opmærksomhed på, at ledernes trivsel skal tænkes ind, når organisationen står over for større forandringer.

“Vi er i gang med en større transformation i Lolland Kommune, hvor vi skal finde betydelige besparelser, og det kræver store forandringer. I den proces har vi et særligt fokus på, at lederne også skal kunne følge med og være i forandringerne. På vores kommende lederdag har vi derfor afsat tid til, at lederne kan sparre med hinanden og dele de udfordringer, de står i”, fortæller Signe Riise Knudsen, sektorchef for HR, IT og Digitalisering.

Projektet Vi Passer på Chefen har dermed været med til at flytte blikket på ledertrivsel. Ledere skal ikke ses som superhelte, der kan stå imod ethvert pres. De er mennesker og medarbejdere, der – ligesom alle andre – har brug for et sundt og bæredygtigt arbejdsmiljø.

Projektet slutter i 2027, men arbejdet med at passe på chefen gør ikke.