Den virtuelle leders kommunikation

Forskning viser, at tillid er afgørende, når du leder på afstand blandt andet fordi, du som virtuel leder ikke har samme føling med, hvad der foregår blandt medarbejderne, og medarbejderne ikke har samme føling med dig som leder.

Der er færre muligheder for korrektioner og forventningsafklaring ved kaffemaskinen, når I samarbejder på afstand, og hvis tilliden ikke er på plads, bliver tolkningerne sjældent særligt positive. Medarbejderne bruger megen tid på at tolke og gætte på lederens intentioner og adfærd. Når man ikke ser hinanden ofte, er “tolkningsrummet” større end ved en normal ledelsessituation.

Hvis medarbejderen ikke har fået svar på en mail til sin leder i nogle dage, vil hun tolke det manglende svar på en eller flere af nedenstående måder:

• Er det så fordi min leder er travl og i møde? 
• Eller er det fordi hun ikke ved, hvad hun skal svare?
• Eller er det en mulighed, at hun ikke interesserer sig for det, jeg laver
• Eller er jeg ude i kulden eller noget helt femte?

Ledelse på afstand kræver derfor tydelighed, transparens og dialog om, hvad der foregår, hvem du er, og hvad du vil som leder. Ellers finder medarbejderne selv på, hvad der foregår, hvem du er, og hvad du vil.

Læs også: Afstem forventninger når du uddelegerer

Metakommunikation – vigtigt mindset for virtuel ledelse

Metakommunikation handler om at kommunikere om, hvordan vi kommunikerer, og hvad det er, vi kommunikerer. I virtuel sammenhæng bliver metakommunikation et nøglebegreb. Som virtuel leder skal du kunne navigere imellem forskellige kommunikationsformer og teknologier.

Det handler om at være bevidst om, hvornår du skal møde op ansigt til ansigt, hvornår du kan sende en e-mail, hvornår du skal ringe eller lave en videokonference. Den bevidste refleksion over, hvordan du bruger teknologien bedst muligt til at understøtte din ledelse på afstand, bør være en vigtig del af dit virtuelle mindset.

Opgaven med at samarbejde på afstand er svær at løfte alene. Drøft med dine lederkollegaer, hvad de gør, hvad der fungerer for dem. Lav også en fælles kortlægning i samarbejde med medarbejderne, hvor I sætter fokus på de udfordringer samarbejdet og kommunikationen på afstand giver jer.

Eksempler på spørgsmål I kan drøfte i fællesskab:

• Hvilke teknologier bruger vi til hvad? Hvordan øver vi os sammen?
• Hvordan holder vi nogle gode online møder?
• Hvordan får vi en god mail kultur, hvor hurtigt svarer man fx hinanden på e-mail, hvad gør man, hvis man ikke forstår en e-mail? Etc.
• Hvordan sikrer vi den uformelle kommunikation?
• Hvad kan I forvente af mig som jeres leder på afstand? Hvad forventer jeg af jer som medarbejdere, der arbejder på afstand?

Det handler alt sammen om at forventningsafstemme på de spørgsmål og områder, I ved kan være udfordrende for at få teamet til at fungere optimalt. Kortlægningen, metakommunikationen og de kreative tanker om, hvordan vi på afstand arbejder med det relationelle og tillidsskabende, er en af brikkerne i den virtuelle leders ”nye” puslespil.

Læs også: Sådan er du en nærværende leder på afstand

Management by mail

For rigtig mange ledere er e-mailen stadig et helt centralt ledelsesredskab. Nogle taler ligefrem om ”Management by mail”. I snit bruger de fleste ledere mindst en hel arbejdsdag om ugen på at besvare, læse og håndtere e-mails. For andre er det langt mere. Som virtuel leder skal du arbejde med din e-mail kommunikation. Du kan skabe og pleje relationer via nettet og via mailen, hvis du gør det ordentligt.

Du skal gøre dig umage med en god tone, lidt høflighed og ikke mindst sikre dig, at budskabet er klart og tydeligt. Dette styrker relationen. En vigtig del af medarbejdernes samlede syn på dig, som leder på afstand, er dine e-mails. Hvor hurtigt svarer du, hvordan svarer du osv.

Du kan også lave sparring og coaching via e-mail. Det skal blot rammesættes rigtigt, og du skal som leder være opmærksom på fordele og ulemper ved e-mailen.

En af de meget vigtige opmærksomheder handler også om at arbejde med metakommunikation via mailen. Du skal være tydelig og eksplicit i din kommunikation. Dvs. du kommunikerer din egen kommunikation for at lede forståelsen i en bestemt retning. Fx ”Jeg forstår din e-mail sådan og sådan. Er det korrekt forstået. Jeg spørger fordi, jeg vil være sikker på, at vi er enige. Det er vigtigt, min besked læses som en mulig idé, du kan overveje og ikke en ordre.”

Fælles aftaler og e-mail politik er også en hjælp for dig og dine medarbejdere.

Læs også: Kan du finde og skabe mening som distanceleder?

Den virtuelle kaffepause og uformel kommunikation

En vigtig del af tillidsopbygningen i det virtuelle samarbejde handler om at skabe rum for mere uformel kommunikation. Den virtuelle kommunikation er meget ofte præget af effektivitet og formalitet. Vi taler kun sammen, når der er problemer, er et typisk udsagn fra medarbejderside. Det er vigtigt at få den uformelle dimension ind i det virtuelle teamsamarbejde.

Her kommer et par vel-afprøvede eksempler.

Den virtuelle kaffepause. Her mødes teammedlemmerne enten i små grupper eller sammen med den virtuelle leder for at drikke en kop virtuel kaffe. Dvs. man henter sin kaffe ved kaffemaskinen sætter sig foran sit webkamera eller mødes i et chatrum fx Zoom eller Microsoft teams eller andre platforme. Her tales om weekendens oplevelser. Den uformelle kaffe og kantine snak er flyttet ud i cyberspace eller måske nærmere ind i et intimt chatrum.

Virtuel teambuilding. På onlinemøderne i teamet kan man med jævne mellemrum lave virtuel teambuilding. I et eksempel brugte teammedlemmerne Google street view, hvor man online viste hinanden i teamet den gade man bor i, ens hus og nærområde. En musikquiz eller en faglig quiz via Kahoot er et andet eksempel. Lad det gå på skift så de forskellige lokationer byder ind med et lille indslag. 15 minutters grin og uformel snak kan have stor effekt på teamfølelsen og sammenhængskraften.

Virtuelle fejringer. Efter afslutning på projekter mødes man online på flere storskærme, hvor medlemmer af teamet fordelt på flere lokationer sidder i hvert sit mødelokale foran skærmen. Her spises chips, og man skåler og fejrer i fællesskab. Teamlederen faciliterer forskellige konkurrencer, hvor folk blev delt i små hold og konkurrerer mod hinanden.

Virtuel fredagsbar på alle lokationer samtidig på skærmen. Drik en fredagsøl, lav fælles quiz, spørg hvad weekenden bringer.

Det virtuelle håndtryk. Indled onlinemødet med ”Det virtuelle håndtryk”, dvs. man laver et ”check in” i mødet. Her er 5 min. i starten af afdelingsmødet sat af til uformel snak om, hvad folk er i gang med eller, hvad de i øvrigt er optaget af. Og på samme måde en afrunding, hvor man har tid til at runde af mere uformelt.

Uformelle telefonopkald - spørg hvordan går det hos dig. Husk at være transparent om, hvorfor du ringer, så det ikke opleves som kontrol, men oprigtig interesse.

En velvalgt sms med godt arbejde og god weekend er også en god måde at vise anerkendelse, og at du har ”set” medarbejderen.

De kreative indslag kan være mange. Involver medarbejderne i, hvad der kunne fungere for dem. Det at lege med teknologien og eksperimentere med mulighederne er en del af de fremtidige virtuelle kompetencer både for leder og medarbejdere.

Læs også: Sådan giver du en skideballe på afstand

Videomøder m. flere deltagere

Styrk dine kompetencer i at holde gode online møder. Det handler om at kende teknologien, dynamikkerne og udnytte muligheden for at se hinanden i øjnene på den bedst mulige måde. Et første skidt vil være at lave nogle gode regler for brug af videomøder, der bør drøftes og vedtages i fællesskab i et team eller blandt mødedeltagerne.

Send dagsorden før mødet, bed folk forberede sig evt. læse relevant information på forhånd. På den måde er deltagerne bedst muligt klædt på til at vide, hvad der skal foregå og behøver ikke bruge sin energi på at afkode den del af indholdet.

Som mødeleder er det vigtigt at sørge for forbindelse mv. er tjekket og klar til mødestart. Det kan være en fordel at være to mødeledere. En, der faciliterer mødet, holder dagsorden og flowet, sørger for alle bliver hørt mv. En der har styr på teknikken og kan sikre, at den del fungerer.

Det handler også om at zoome sig ind på hinanden – helt konkret. Hvordan sidder man, hvor langt væk fra kameraet, hvordan er lysindfaldet, kan vi se hinandens ansigter. Ved at bruge et tydeligt kropssprog fx nikke, tilkendegive at man kan høre, ”arbejder man sammen kropssprogsmæssigt.” og dermed kan man bedre bevare flowet i mødet.

Brug mere eksplicit kommunikation, tjek løbende om alle er med. Videomøder udvikler sig ofte sådan, at det blot er nogle få, der tager styring over samtalen. Derfor anbefales det, at facilitatoren organiserer tale-runder, hvor alle udtrykker deres holdninger.

Bed folk tale sammen 2 og 2 undervejs i 2 minutter. Det er en måde at få alle med på banen. Uddeleger små opgaver og fremlæggelser så alle aktiveres og energiniveauet er højt. Lav en lille icebreaker undervejs, hvis I har et længere møde. Møder over 2 timer anbefales ikke. Det bliver vigtigt at følge dagsorden og opsummere, hvad der er besluttet inden afslutning. Slut lidt før end planlagt, så der er tid til at checke ud og få rundet ordentligt af på mødet.

Evaluer møderne og tal om, hvordan man i teamet sikrer nogle gode online møder. Det tager tid at lære det.

Læs også: 5 råd til dig der leder onlinemøder 

Online 1 til 1 samtaler

Disse 1 til 1 samtaler er et andet helt centralt redskab for den virtuelle leder. Ved jævnligt at holde 1 til 1 samtaler kan du have mere føling med den enkelte, give og modtage feedback og ikke mindst skabe grobund for en god tillidsfuld relation.

15-20 minutters 1 til 1 hver uge eller hver 14 dag kan gøre en stor forskel for at skabe en øget tillid. Her gælder nogle de samme overvejelser som ved videomøder med flere deltagere.

Hvordan skaber du trygge rammer foran skærmen? Overvej lys- og lydforhold så man kan se dig ordentligt. Skab mulighed for øjenkontakt i det omfang, det er muligt. Dvs. overvej, hvor tæt du er på skærmen.

Betydningen af ”Hvorfor”

Et vilkår for ledelse og kommunikation på afstand handler om, at en del af medarbejderne arbejder i mindre enheder, hvor man er længere væk fra ”hovedsædet” og lederen. Sidder man længere væk, kan nye beslutninger og forandringer ofte opleves at komme meget pludseligt. Måske forstår man heller ikke sammenhængen på samme måde, fordi mange af ”mellemregningerne” for beslutninger mangler.

Det bliver vigtigt for lederen på afstand at være opmærksom på ”hvorfor” delen i sin kommunikation. Hvorfor skal vi det her, hvad er baggrunden for det. Det skal give mening for medarbejderne, og den har medarbejdere på afstand oftere sværere ved at få øje på, fordi komplekse sammenhænge ofte er sværere at gennemskue på afstand.

Fra synlighed til tilgængelighed

Den succesfulde leder på afstand opleves af sine medarbejdere som tilgængelig på trods af den geografiske afstand. Dette sikrer du primært ved, at medarbejderne kan ringe eller skrive til dig, og få en hurtig tilbagemelding, når de har brug for afklaring omkring spørgsmål, dilemmaer eller sparringsbehov.

Din tilgængelighed skal kombineres med oplevelsen af, at man som medarbejder bliver taget alvorligt og får konkret hjælp på sin henvendelse. Derved signalerer du også en ”empatisk” tilgængelighed udover den rent praktiske.

Læs også: Synlig ledelse er langt fra nok – lær dine unge medarbejderes behov

Mange medarbejdere beskriver netop det store ansvar den enkelte medarbejder må tage, når lederen ikke er til stede, som meget motiverende. Men det kræver, at lederen træder til, når det brænder på, eller der er brug ledelsesmæssig handlekraft.

Det, at du som leder sikrer en god klar uddelegering, at de fælles mål er afstemt, at du er tilgængelig og udviser tillid, får mange både medarbejdere og virtuelle ledere til at vokse med opgaven. Og have ro i maven samtidig.

God virtuel arbejdslyst

Læs publikationen: Nærværende ledelse på afstand