Derfor må du ikke udelukke følelser fra din ledelse

Fornuften er rationel og følelserne er irrationelle. Sådan er den gængse opfattelse, når det handler om strategisk ledelse. Ifølge professor Kurt Klaudi Klausen er dette misforstået. Læs hans råd om at finde balancen mellem fornuft og følelser i den strategiske ledelsesopgave.

Paradoksalt nok er det nødvendigt både at bruge fornuft og følelser, hvis strategier skal blive succesfulde. Når det er et paradoks, hænger det sammen med, at vi normalt forbinder strategisk ledelse med fornuftsbeslutninger og rationelle argumenter, mens vi finder følelser irrelevante og dysfunktionelle i ledelsesmæssige sammenhænge. Det kognitive har forrang for det emotionelle.

Strategiske initiativer skal være rationelle, dvs. forankret i fornuft for at virke overbevisende. Fornuften betragtes som rationel, følelserne som irrationelle. Strategier skal knytte sig til rationelle analyser af den strategiske situation og være velbegrundede, så medarbejdere og samarbejdspartnere kan forstå nødvendigheden af de strategiske prioriteringer. Hvis ikke de forekommer fornuftige, vil de ikke forekomme meningsfulde, for dem der skal efterleve dem. Dermed bliver strategierne måske slet ikke til virkelighed, for hvorfor gøre noget, der ikke giver mening?

Strategier må så at sige appellere til den sunde fornuft, hvis de skal implementeres succesfuldt.

Hvor kommer følelserne ind?

For det første må vi konstatere, at strategiske tiltag vækker følelser. En ny strategi bryder med fortiden og sætter en ny retning for fremtiden, den bryder med det kendte og trygge, og det vækker naturligt nok følelser hos medarbejdere og samarbejdspartnere. Det gør selvfølgelig ikke noget, hvis det drejer sig om positive følelser, som understøtter initiativet. Et strategisk initiativ kan også forekomme meningsfuldt på grund at de positive følelser det skaber. Men hvis det drejer sig om eksempelvis usikkerhed, frustration, mismod, vrede eller angst, ja, så er det overvejende sandsynligt, at nogen vil modarbejde strategien eller i al fald ikke arbejde helhjertet for at implementere den.
 
For det andet må vi gøre os klart, at følelser er lavet af et andet stof end fornuft, det er så at sige et antistof, der kan skævvride logiske og analytiske argumenter. Men man kan ikke fjerne følelser, selvom de virker fornuftsstridige og undergravende, og det går som regel galt, når man søger at undertrykke dem. Følelserne er der bare, de er virkelige og ægte, og de taler sandt i den forstand, at de udsiger noget om, hvordan vi faktisk reagerer følelsesmæssigt, uanset om det nu måtte være fornuftigt eller ej. Endvidere trumfer følelser fornuft, ligesom tro trumfer viden: følelserne spiser fornuften til dessert!

Følelser trumfer fornuften

Fornuft og følelser er altså hinandens modsætning. De er antitetiske. Men selv om følelser trumfer fornuften, bliver fornuften som regel hyldet over følelser i vores del af verdenen, når det drejer sig om ledelse. En leder forventes at kunne bevare roen for at kunne bevare det strategiske overblik. En leder må så at sige være hævet over sine egne følelser. De må ikke lade sig påvirke følelsesmæssigt, for det vil forhindre klarsynet og bringe irrationelle elementer ind i beslutningstagningen. Endvidere er en følelsesmæssigt labil leder, ikke til at forudse, og skaber usikkerhed omkring sig. En leder må altså for at kunne agere strategisk ikke være i sine følelsers vold, for så mister han/hun sin legitimitet og autoritet.

Det strategiske initiativ, troværdighed og troen på de strategiske projekter er afgørende for, om projekterne bliver til noget i det lange løb. Men omvendt så har ledere også selv følelser, og medarbejdere og samarbejdspartnere vil gerne vide, hvilken person de har med at gøre. En leder skal også kunne skære igennem, træffe vanskelige beslutninger og virke upåvirket af alvorlige og dramatiske hændelse, for at skabe ro. Men det aftvinger ikke respekt at være følelseskold. Et ideal om den kolde diktator eller bureaukrat hører i den forstand fortiden til, mens vore dages ledere i de fleste sammenhænge forventes også at have et menneskeligt ansigt og vise sit personlige engagement.

Sammenhængen mellem fornuft og følelser i forhold til strategisk ledelse er altså dilemmafyldt og paradoksal. Tilbage står, at følelserne under alle omstændigheder er der og må tages med i betragtning.

Sådan forener du fornuft og følelser

At forene fornuft og følelser i det strategiske arbejde vil kræve en flerhed af ting, som du må besinde dig på:

  • for det første må du for at kunne være hævet over dine følelser lære dig selv at kende følelsesmæssigt (du skal kunne fornemme hvad du føler nu)
  • for det andet må du lære at styre dine følelser på en hensigtsmæssig måde (hvornår skal de udnyttes, og hvornår skal de parkeres til senere?)
  • for det tredje må du evne at fornemme andres følelsesmæssige reaktion og reagere hensigtsmæssigt på dem (hvilke følelsesmæssige reaktioner skaber dette strategiske initiativ hos andre?)
  • og for det fjerde må du evne at appellere til følelser på en hensigtsmæssig måde (hvordan skabes der følelsesmæssig opbakning til initiativet?)
  • der er her en balancegang mellem i sin retorik og udstråling at virke manipulerende, som den forførende psykopat, og at virke troværdig, som det store forbillede

Som leder må du være i følelsesmæssig pagt med dig selv uden at være i dine følelsers vold og have empati i forhold til dine medarbejdere og samarbejdspartnere. Dernæst må du evne at kommunikere budskabet om de strategiske initiativer på en troværdig måde. Det fordrer, at du selv tror på budskabet, på det strategiske initiativ. Hvis du ikke selv tro på det, kan du ikke overbevise andre om det. Man bliver så at sige nødt til selv at stå inde for og inkarnere strategien. Så er der tale om troværdig kommunikation.

Fornuft og følelser – ikke enten eller

Den der taler til troen taler til sjælen. Og det er vigtigt, for at få sjælen med i det strategiske arbejde med at skabe fremtiden. Mens bevidsthedsarenaen drejer sig om bearbejdning af viden, altså om at tale til fornuften (logos) drejer arbejdet på trosarenaen sig om at tale til følelserne (patos). I det strategiske arbejde må lederen tale til både fornuft og følelser.

Ingen leder vil kunne få legitimitet og autoritet (etos) i forhold til at gennemføre langsigtede strategiske tiltag, hvis ikke de selv tror på projektet, og hvis ikke de på samme tid kan tale til fornuft og følelser. Det kan lyde patetisk og naivt, men det er det modsatte, altså helt jordnært og realistisk, og det er sikkert, at den kolde og nøgternt kalkulerede strateg ikke slår til i længden. Der skal kunne kommunikeres med, og der skal tales til både hjerte og hjerne på samme tid. Den kommunikerende strateg må på samme tid være i pagt med sig selv og kunne fornemme, hvad der sker hos andre. Det kræver altså social eller følelsesmæssig intelligens ved siden af de mange andre intelligenser og kompetencer. Fornuft og følelser – ikke enten eller!

Kurt Klaudi Klausen har netop udgivet bogen Strategisk ledelse i det offentlige. Fremskrive, forudse, forestille. Gyldendal Public. Læs mere om bogen her

 

 

Læs mere:

Hvem er jeg?

Forandringscirklen

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer