Er jeres værdier også uden værdi?

Almengyldige værdier er ligegyldige

Når værdierne formuleres, lægges der typisk vægt på, at begreberne signalerer noget etisk og moralsk korrekt. De læner sig derfor ofte op ad alment anerkendte værdier og normer, som man ikke meningsfuldt kan bestride. Hvem vil da være utroværdig frem for troværdig, bagstræberisk frem for nyskabende eller snæversynet frem for helhedsorienteret?
 
Når vi stilles over for disse selvfølgelige og almengyldige uimodsigelige værdier, får vi på en gang alt og intet. De ansatte kan ikke se, hvordan disse værdier er anderledes end deres selvfølgelige og gode opførsel, skik, etik og moral. Værdiernes direkte relevans og distinkte betydning for det konkrete daglige arbejde bliver derfor uklar.
 
Glem drømmen om det ensartede – fordi individuel fortolkning af værdierne er uundgåelig
Når noget er tvetydigt og uklart lægger det op til individuel fortolkning og tilskrivning af betydninger. Vi forhandler løbende betydningen af de ord, vi bruger i vores kommunikation med hinanden. Ordenes betydning forskubbes og forandres konstant afhængig af situationen, konteksten og personerne.
 
Den uenighed, der opstod i forbindelse med Muhammedkrisen om, hvordan vi skulle forstå og praktisere en for vores del af verden så almengyldig værdi som ytringsfrihed, er et eksempel på, at vi sagtens kan være enige om at tilslutte os en værdi rent moralsk og etisk, men samtidig have forskellige fortolkninger af den i den praktiske udførelse. Grunden er, at det netop er i implementeringen af værdierne, at de forskellige fortolkninger viser sig.
 
Derfor er det umuligt at forestille sig, at implementeringen af enslydende værdier automatisk fører til ensartet forståelse og udmøntning. Det er ikke sikkert, at for eksempel en værdi som ’helhedsorientering’ betyder det samme for en ansat i produktionen som for en administrativ medarbejder. Og i og med at værdierne er så vanskelige at gøre konkrete, giver de nemmere anledning til misforståelser og uenighed, når de praktiseres.

Glem værdier som magtinstrument

 – brug i stedet værdier som positive ledetråde

Tvetydigheden betyder, at værdierne kan blive brugt som argument for bestemte holdninger og beslutninger, som et legitimt instrument til at slå andre i hovedet eller endnu værre, som man gør i Falck, til at fyre folk, hvis de ikke lever op til værdierne (jf. Berlingske Tidende, 18. august 2010).
 
Når der skal træffes upopulære beslutninger, løses konflikter eller der på anden vis er behov for at styrke sine ræsonnementer, bruges nogle gange henvisninger til virksomhedens værdier som trumfkort for beslutningens eller argumentets gyldighed og legitimitet. Et eksempel fra en større offentlig virksomhed illustrerer dette. Her blev hele organisationen, som i praksis er meget løst koblet, pålagt fra centralt hold at benytte en bestemt ekstern service, som afdelinger og personer betaler af egne budgetter.

Begrundelsen var, at det gennemsnitligt ville give mere fordelagtige priser. Derfor ville nogle opleve lidt højere priser, mens andre ville opleve lavere priser. Følgelig blev der stillet spørgsmål og udtrykt utilfredshed om denne beslutning.
 
Og her kom så værditrumfen. Kritikken blev affærdiget med ordene: ”Beslutningen er truffet med tanke på helhedsorienteringen.” Punktum.

Hvem kunne meningsfyldt ønske sig at være det modsatte af helhedsorienteret? Værdien sejrede og blev alibi for en upopulær beslutning. Men i virkeligheden var der tale om en udmøntning af den centrale enheds fortolkning af ’helhedsorientering’. Værdierne kan på den måde optræde som uhensigtsmæssigt ubestridelige argumenter, denne uimodsigelige værdi, hvorom vi ikke meningsfyldt kan ønske os at være det modsatte.
 
Medarbejderne kan på tilsvarende vis bruge værdierne som legitimering og styrkelse af argumenter, holdninger og beslutninger indbyrdes, og de bruges til at holde ledelsen op på deres udmeldinger og til at vurdere overensstemmelsen mellem det ledelsen siger og det, den gør. Værdierne risikerer på den baggrund at blive et instrument til at pege fingre, kritisere og finde uoverensstemmelser.

Glem måling af værdiimplementering

 – fordi værdier skal fungere frit som pejlemærker

Hvis vi sammenholder vores egne idealværdier og vores konkrete praksis, vil vi sikkert finde samme hykleri. Det er nemlig sådan med disse idealer og værdier, at de ikke bør bruges så konkret og administrativt, som det er tilfældet i mange virksomheder. Værdierne er udtryk for de idealer, vi stræber mod, men ikke nødvendigvis udtryk for det resultat, vi opnår. Så hvis man begynder at måle på værdiimplementeringen, kan man derfor ikke blive andet end skuffet.
 
Tænk blot på de værdier og idealer man har i starten af ens karriere, når man får det første barn, i ægteskabet, etc. Hvis man efter en årrække giver sig til at evaluere og måle, hvorvidt man har nået og efterlevet disse værdier, vil man nok få sig et chok. Værdier og idealer er ikke endestationer, som vi når eller ej. De er horisonter, vi kan stræbe mod.
 
Derfor mener jeg, vi bør erkende, at det er i orden at være lidt hyklerisk i forhold til værdierne. Det er måden, vi gebærder os og klarer os igennem et liv med stor kompleksitet og mange uforudsigeligheder.
 
Det er problematisk, når virksomheden underlægger værdiimplementeringen en administrativ evaluering, der afgør om værdier er rigtigt eller forkert gennemført.

Dette understøtter ikke blot brugen af værdierne som magtinstrument, men indikerer også over for virksomhedens medarbejdere, at der faktisk er en rigtig måde at fortolke og implementere værdierne. Derved opbygges en normativ kultur, hvor man risikerer, at de ansatte fokuserer så meget på at leve op til de præcise mål, at de glemmer at forholde sig til andre ting og i stedet får øget fokus på indbyrdes uenigheder om fortolkningen af de gældende værdier. 

Glem ensretning af virksomheden

– fordi det vil hæmme handlefrihed og kreativitet

Ved at fokusere alt for ensidigt på en bestemt forståelse og implementering af værdierne risikerer man, at virksomheden stagnerer. Der er en fare for, at man med ensretningen af virksomheden i forhold til bestemte værdier, identitet, kultur eller andre manifestationer af det organisatoriske fællesskab forsimpler og reducerer mangfoldigheden og kompleksiteten i virksomheden.
 
Det skærmer for nye tænkemåder samt for de proaktive instinkter, der gør det muligt for virksomheden at reagere på det uforudsete, det uregelmæssige, det irregulære. I tillæg til den totale orden er der faktisk brug for, at virksomheden kan handle uordentligt og hyklerisk i forhold til værdierne.

Hvis virksomheden blot søger orden i form af konsensus og integration mistes de muligheder, der ligger i uorden og mangfoldighed. Det begrænser evnen til at kunne tænke i alternativer til forbedring af det værende.

Tilgangen og formålet sætter på den måde betingelserne for den nødvendige indsats og evalueringsform. Der kan derfor ikke gives generaliserede anvisninger på et succesfuldt værdiarbejde.

Alligevel skal her fremhæves fordelene ved det debatfremmende værdiarbejde, tilgang nr. 3:
 

Det debatfremmende værdiarbejde skaber fleksibilitet

I og med at organisationer som levende systemer er nødt til at have et sanseapparat, der er lige så komplekst og nuanceret som de omgivelser, de skal aflæse og tilpasse sig, er det min opfattelse, at det debatfremmende værdiarbejde er det mest hensigtsmæssige i den henseende.
 
Ved at give en formaliseret ”tilladelse til alternative synspunkter“ og dermed åbenhed og uorden i ensretningen, kan organisationen sikre sig at favne mangfoldigheden. Det gør organisationen i stand til både at kunne registrere mange forskellige input og evne at leve med de usikkerhedsmomenter, der til stadighed omgiver den. Dermed bliver den også bedre til at håndtere uventede begivenheder og fremstår i virkeligheden mere stabil.
 
Arbejdet med værdierne behøver altså ikke være værdiløst i sig selv. Det er ureflekteret brug af værdierne, der får værdiarbejdet til at fremstå lidt komisk og nyttesløst i mange medarbejderes øjne.
 
Litteratur ang. forskellige tilgange
Knudsen, H. (2004). ”Licens til kritik - og andre måder at bruge værdier på i organisationer”. Offentlig ledelse i managementstaten. D. Pedersen. København, Samfundslitteratur: 159-175).

Læs også

Efter værdibaseret ledelse

Værdifuldt og vigtigt