Forebyg uønsket adfærd med løbende kompetenceudvikling

Opbygning af en tryg arbejdspladskultur og løbende kompetenceudvikling er vigtige tiltag, som kan minimere risikoen for uønsket adfærd fra medarbejderne. Læs her hvilke tre forhold, der særligt kalder på kompetenceudvikling for at forebygge og håndtere en uønsket adfærd på arbejdspladsen.

Skribentinfo

Hver dag leverer medarbejdere i kommuner og regioner undervisning, omsorg, rådgivning, pleje, behandling og meget andet på en professionel og etisk ansvarlig måde. Men der er desværre også eksempler på det modsatte – på uønsket adfærd. Det vil sige, hvor medarbejdere eller sågar ledere ikke handler i overensstemmelse med de gængse normer for, hvordan borgerne bør behandles.

Skræmmende historier har nærmest stået i kø i medierne de senere år. De pårørende ved selvsagt godt, hvor hjerteskærende galt det står til i de enkelte sager, og bag tv-skærmene har den øvrige befolkning siddet rystede og uforstående tilbage efter at have bevidnet skjulte optagelser, som afslørede ligegyldighed og ringeagt, mangel på respekt, vold eller unødig magtanvendelse, mobning og chikane, eller hård og nedladende tale rettet mod bl.a. svage ældre, udfordrede unge, svært handicappede og mennesker med demens.

”En måde at forebygge uønsket adfærd, er ved at lave kontinuerlig, målrettet kompetenceudvikling af medarbejderne i et trygt og dialogbaseret arbejdsmiljø,” siger Peter Hagedorn-Rasmussen, arbejdslivsforsker, konsulent og faglig sparringspartner ved tilblivelsen af Væksthus for Ledelses publikation ”Forstå og forebyg uønsket adfærd over for borgerne – en opgave for ledere på alle niveauer”.

Fagligheden først

I studietiden arbejdede Peter Hagedorn-Rasmussen på et psykiatrisk plejehjem, hvor tonen i visse situationer kunne opleves hård, og hvor metoderne forekom ham ubarmhjertige. Han husker bl.a. en episode, hvor han blev mødt med hovedrysten og fik skældud, da han protesterede over den måde, en beboer med demens blev behandlet på.

”Først langt senere forstod jeg, at jeg på egen krop havde oplevet, hvad der kan ske på arbejdspladser, hvor kulturen af ofte komplekse årsager får mulighed for at udvikle sig i forkerte retninger. Ledelsen kan have svært ved at få øje på den type situationer, hvis der ikke bliver talt om tingene, og det gør der især ikke, hvis de rette kompetencer er fraværende,” siger han og understreger, at man med den demografiske udvikling i kombination med en stærkt presset offentlig sektor, som unge mennesker ikke nødvendigvis har som førstevalg, kan frygte, at det bliver vanskeligere at skaffe de nødvendige kompetencer på arbejdspladserne.

”Det er min erfaring, at dem, der arbejder i velfærdssektoren, ønsker at skabe gode vilkår for deres medborgere. Mange er veluddannede, men der er desværre også mange, som – især i tider, hvor der er rekrutteringsudfordringer – savner de rette kompetencer. Det øger risikoen for uønsket adfærd. Kompetenceudvikling og faglighed er redskaber, der kan forebygge truslen om uønsket adfærd. Og samtidig understøtte et godt arbejdsmiljø og en stærk arbejdspladskultur, som gør det lettere at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. For det hele hænger jo sammen,” siger Peter Hagedorn-Rasmussen.

Han fastslår, at kompetenceudvikling grundlæggende handler om at sikre, at der er en faglighed til stede på arbejdspladsen. Som leder prøver man at etablere og fastholde denne ved bl.a. at rekruttere mennesker med de rette kompetencer i bagagen. Det er derfor et problem, når forsøg på rekruttering ikke lykkes eller resulterer i medarbejdere, som måske langt fra har de nødvendige kompetencer. Men kompetencerne på arbejdspladsen er i høj grad også et resultat af den løbende læring i forhold til bl.a. de problemstillinger, vi taler om her, understreger Peter Hagedorn-Rasmussen.

Oplys og opløs dilemmaer

Man er nødt til at erkende, siger han, at uønsket adfærd potentielt altid er til stede på arbejdspladser, hvor der kan opstå dilemmaer og krydspres, som er svært håndterbare – og det kan være vanskeligt at indfri de ambitioner, man har sat sig.

”Det er nødvendigt at slå fast, at man ikke vil acceptere uønsket adfærd, men samtidig må man erkende, at der kan opstå situationer, hvor man kommer til at praktisere en adfærd, som ikke er i overensstemmelse med ens idealer. Jeg anbefaler, at man arbejder for en kultur, hvor man kan tale åbent og ærligt om det og forholder sig fagligt til det. Det er også en form for kompetenceudvikling at sikre, at den slags dialoger kan foregå frit. For hvis du ikke oplyser dilemmaer, kan du heller ikke opløse dem,” siger Peter Hagedorn-Rasmussen og fortsætter:

”Hvis du som leder praktiserer et nulfejlsregime, er der stor risiko for, at dét alene afstedkommer store mængder skyld og skam i organisationen. Jeg er ikke i tvivl om, at det for 99,9 pct. af alle ledere og medarbejdere har høj prioritet at behandle borgerne med omsorg og respekt. Men på grund af massivt arbejdspres, kan man blive tvunget til at prioritere sin tid, hvilket kan udfordre kerneopgaven. Og hvis du ikke kan tale om de fejl, som altid potentielt risikerer at opstå, så kommer den førnævnte skyld og skam ind i billedet. Og samtidig får det indre pres lov til at vokse, hvilket giver næring til dårlige praksisser.”

Trygge læringsrum

Hvis arbejdspladsen er på vej hen imod en forrået kultur, er det vigtigt, at man som leder skaber øget psykologisk tryghed, understreger Peter Hagedorn-Rasmussen.

”Hvis man som medarbejder får øje på uønsket adfærd, skal man uhindret kunne sætte kritisk spørgsmålstegn ved det. Man skal i det hele taget kunne bringe udfordringer op, uden at være nervøs for at blive udstillet, kritiseret, mobbet eller sågar ekskluderet fra kollegafællesskab. En vej hertil kan være at installere nogle læringsrum i organisationen,” siger han og fortsætter:

”Det kan være noget så banalt som at udvikle små konkrete praksisser for, hvordan man drøfter dilemmaer, og lægge det som et fast punkt på dagsordenen på personalemøder. Her kan man tage fat på nogle dilemmafyldte situationer med det formål at afklare, hvorfor de opstår, og hvad vi alle sammen kan gøre for at undgå dem og dermed også undgå uønsket adfærd.”

Ifølge Peter Hagedorn-Rasmussen kunne et dilemma fx være, at en sygeplejerske bliver stillet over for nogle tydelige ønsker fra en kronisk syg patient om at tilpasse et par specifikke elementer i behandlingen. Patientens egen vurdering er, at det vil skabe en meget bedre livskvalitet. På den anden side er der nogle instrukser, som kompromitteres, hvis sygeplejersken justerer, som patienten ønsker. Sygeplejersken står med en svær beslutning.

”Jeg har mødt dette paradoks i forskellige varianter på forskellige arbejdspladser. Også inden for botilbud, hvor det kan handle om relationen til borgeren og spørgsmålet om at følge den aftalte dagstruktur. I særlige situationer kan sådanne dilemmaer udvikle sig til spændinger og nye dilemmaer i relationerne personalet imellem. Her kan der opstå spændinger mellem personale, der lægger stor vægt på at følge instrukserne, mens andre vurderer, at de har erfaring nok til at kunne udnytte det fortolkningsmæssige spillerum, de vurderer, der trods alt er til stede. Dilemmaer af den karakter kan udfordre det psykosociale arbejdsmiljø og få negative konsekvenser for den faglige dømmekraft i relation til borgere eller patienter,” siger Peter Hagedorn-Rasmussen.

Han anbefaler desuden, at du som leder skaber et netværk til andre ledere, du har tillid til og kan drøfte personalespørgsmål med. Som leder står du typisk ret alene, og når der er rekrutterings- og fastholdelsesproblemer, kan du komme i en situation, hvor det kan være svært at handle resolut og udforske, hvad der faktisk er sket, og skride ind over for konkrete medarbejdere, hvis det er nødvendigt. Måske fordi du godt ved, at arbejdspresset har været særlig stort, eller fordi det er svært at skaffe ny arbejdskraft.

”Her kan det være guld værd at vende problemstillinger med andre ledere og fx drøfte, hvordan man går til sagen på en måde, så man både kan handle hurtigt og bevare fagligheden og fokus på det, det handler om, nemlig at sikre, at den uønskede adfærd ikke forekommer. Og om muligt også bevare det personale, som måske i øvrigt gør det ganske udmærket.”

Tre forhold kalder på kompetenceudvikling

Publikationen fra Væksthus for Ledelse ”Forstå og forebyg uønsket adfærd over for borgerne – en opgave for ledere på alle niveauer” rummer en række anbefalinger til, hvordan du kan arbejde med bl.a. kompetenceudvikling med det formål at minimere risikoen for uønsket adfærd. Ifølge publikationen kan der være mange grunde til, at nogle medarbejdere ikke er eller føler sig tilstrækkeligt kompetente til de opgaver, de skal løse. Dem er man som leder nødt til at forstå og handle på.

Der er i hvert fald tre forhold, som kalder på en særlig indsats for kompetenceudvikling:

  • Nye og/eller løst tilknyttede medarbejdere, der formelt set kan være fagligt kvalificerede, men som ikke er fortrolige med de konkrete faglige standarder og metoder, herunder arbejdspladsens måde at behandle borgerne på.
  • Mange medarbejdere med utilstrækkelige faglige forudsætninger, som måske enten er ufaglærte eller nyuddannede og derfor har brug for at blive bragt op på det niveau, der forventes i det daglige arbejde.
  • Et større skift i opgaver og kompetencekrav, hvor en medarbejdergruppe, som hidtil har været fagligt kompetent, oplever, at den ikke længere er fagligt på omgangshøjde med fx nye opgaver, nye typer af borgere, nye tilgange til borgerne eller ny teknologi.

 

Få flere råd her:

”Forstå og forebyg uønsket adfærd over for borgerne – en opgave for ledere på alle niveauer”
”Ledelse af kompetenceudvikling”

Skribentinfo

Kommentarer