Kontorchef: "Vi gik fra at være ’dem bag skærmen’ til at være en værdsat partner"
At skulle lede, anerkende og pleje fællesskab med medarbejderne pr. digital langdistance har lært kontorchef Karen Ingerslev i Region Midtjylland større systematik i opfølgning og tydeligere faglig kommunikation. Erfaringer, hun vil indarbejde i sin ledelse efter corona.
Skribentinfo
Den 11. marts 2020 om aftenen skrev kontorchef Karen Ingerslev fra Koncern HR, Udvikling i Region Midtjylland en mail til sin direktør: ”Når alle andre end kritiske funktioner hjemsendes, må det betyde, at vi går hjem”.
Fortrydelsen opstod, da en del af Karen Ingerslevs medarbejdere – udover hvad de kunne varetage hjemmefra af deres sædvanlige arbejde – ret hurtigt blev sendt ud som ’skal-vagter’ på hospitalerne. Her skulle de betjene telefonlinjer for bekymrede medarbejdere og ledere, eller endda vrede pårørende, der ikke måtte komme ind på hospitalet og fx tage afsked med døende familiemedlemmer.
"Da indså jeg, at jeg nok skulle have defineret os som frontpersonale, selvom vi ikke er sundhedsfagligt uddannede. Så var vi ikke blevet hjemsendt som andet administrativt personale, og jeg havde ikke skullet bedrive kriseledelse fra distancen. Konsulenterne hos os er meget selvkørende, men jeg måtte alligevel skrue op for både selvledelse og tillid parallelt med den mere daglige instruktive ledelse udi coronaregler og -rammer, så jeg kunne bakke dem op i at være en del af frontlinjen – alt imens jeg selv sad derhjemme. Det var lidt skizofrent."
”Vi har brug for jer”
"Vi har brug for jer herude”, sagde de til os. Så fra at være sådan nogle, der ’sidder bag en skærm’, blev vi en værdsat partner i coronakrisen. Det var meget bevægende."
For Karen Ingerslev har distanceledelsen på én gang været en udfordrende og lærerig proces.
"Fordi vores konsulenter er så selvledende, indførte min vicekontorchef og jeg hurtigt en fast ’status og planer’-mail, hvor alle melder ind, hvad de har gang i og planer om at lave. Og i tilbageblikkets klare lys kommer vi ikke til at slippe det igen. Det fungerer rigtig godt at ’touch base’ på den måde med folk."
Virtuelle fællesskabsaktiviteter
"Så jeg indførte en trivselsdimension – jeg talte mere med den enkelte i telefon. Nogle kom endda hjem til mig for at gå og tale sammen osv. Den tættere kontakt vil jeg også gerne holde fast i fremover. Og jeg har virkelig prøvet at fastholde de fælles aktiviteter, vi plejer at have, og omlægge dem til et virtuelt format. Det har folk egentlig været ret trætte af, men jeg har insisteret, fordi vi normalt har et meget stærkt og meningsfuldt fællesskab, som er vigtigt for os at holde fast i."
De daglige opdateringer fra Karen Ingerslev blev over tid til ugentlige infomails – fulde af anerkendende ord om medarbejdernes store indsats. Et tiltag, der generelt har trukket god respons ,og den får nok også lov at overleve efter corona, fortæller Karen Ingerslev.
Skakmat i den digitale kontakt
"I en profiltest af mig ville det nok fremgå, at jeg er intuitiv. Men hvor er det dog sindssygt svært at fornemme konflikter, ked af det-hed osv. over en skærm. Her har jeg været rimelig handicappet og følt mig skakmat. Jeg kan noget helt andet, når jeg har dem live. Jeg har også oplevet at få feedback om, at jeg giver voksen-skældud, hvor mit ry plejer at være, at jeg er god til at sige svære og direkte ting på en empatisk og opbyggelig måde, når vi er i samme lokale. Så jeg har virkelig lært noget om distanceledelse. Det har handlet om at være meget tydelig i mine forventninger og ikke være indforstået i min faglige kommunikation. Den muskel har jeg fået trænet og vil forsat træne."
Det tager jeg med mig fra corona
|
![]() |
Karen Ingerslev er kontorchef i Koncern HR Udvikling i Region Midtjylland. Her leder hun 40 organisationskonsulenter og administrative medarbejdere, som står for organisations- og ledelsesudvikling. |
Ny artikelserie om ledelse under covid19: Det har corona betydet for min ledelse
10 ledere fra kommuner og regioner reflekterer og samler op på de erfaringer og ledelsesmæssig læring, de har gjort sig under coronakrisen, hvor kerneopgaven for de fleste forandrede sig med ét slag: Fra lynhurtig og effektiv omstillingskraft til kreative løsninger i nyorganiseringen af kerneopgaverne, digitale kvantespring, distanceledelse, oversættelse af retningslinjer for fysisk borgerbetjening samt trivsel- og motivationsarbejde på højt niveau. I ni temaartikler giver lederne deres bud på, hvordan coronakrisen har forandret deres ledelsesmæssige og organisatoriske landskab – og hvilke erfaringer, de tager med som ny ledelsespraksis i fremtiden.
Artikelserien er et resultat af projektet Ledelseserfaringer under corona, der er gennemført i regi af Væksthus for Ledelse. |
Kommentarer