Lad ikke Corona-krisen gå til spilde

Mange borgere har lidt afsavn, og mange kommunale funktioner, fra genoptræningscentre til folkeskoler, har været tvunget til at køre med nødberedskaber, hvor der er skåret helt ind til de absolut vigtigste opgaver. Dvs. at kommunen har været helt inde at røre ved kerneopgaven og været tvunget til at overveje hvorfor de forskellige opgaver løses, og hvor stor værdi det har for borgerne. Den prioritering har givet både borgerne og kommunen en praktisk og fælles erfaring med hvad der er det ”allervigtigste” for den enkelte borger, og hvilke konsekvenser det har haft at fjerne eller reducere nogle opgaver. Den erfaring bør vi naturligvis udnytte, når den akutte krise er slut.

Eksempelvis har min datter og hendes kusiner og fætre sat i system, at de under krisen skiftes til at ringe hver dag til deres bedstemor. Det giver glæde for alle parter, og den relation kan jo fint fortsætte efter Corona-krisen og samtidig aflaste kommunen, så de kan fokusere på de faglige plejeopgaver.

Men, og det er pointen, under Corona-krisen har det ikke været muligt for kommunen at tage borgerne med på råd om, hvad der har størst værdi for dem, og hvor der lidt bedre kan reduceres i opgaverne. Det har fagpersoner besluttet i takt med krisens udvikling. Når krisen er slut, så er det derfor vigtigt, at kommunen giver ordet til borgerne og nysgerrigt lytter til, hvad der inden for de givne rammer giver størst værdi for borgerne. Det er faktisk det, som er hovedopgaven i den offentlige sektor.

Læs også: 4 råd: Ledelse i kristid

At lytte og at spørge

Når kommunen vil forstå hvad der er vigtigst for borgerne, så er det ikke metoden som er afgørende. Det er nysgerrigheden og viljen til selv at tie for i stedet at lytte og at se. Eksempelvis Dragør Kommune har arbejdet med evnen hos lederne til gå på opdagelse i ”borgerperspektivet”. Det har kastet en række prøvehandlinger og ny indsigt af sig.

Eksempelvis har både sundhedsplejen og socialafdelingen turdet spørge borgerne, hvordan de oplevede mødet med kommunen og hvilke kommunale indsatser som har skabt værdi (eller netop ikke skabt værdi) for helt konkrete borgere, bl.a. en ung mand som har kendt socialafdelingen gennem hele sin opvækst.

Et andet eksempel er kommunens tekniske afdeling, der har nedbragt bunkerne med byggeansøgninger ved at indføre en ”tidlig dialog” med borgerne, der starter med at fortælle om deres drømmebyggeri før kommunen som myndighed skal tage stilling til en konkret ansøgning. På mødet vejledes borgeren om muligheder og regler med afsæt i drømme-byggeriet, så byggeansøgningen har langt større chance for at ramme skiven fra starten.  Det giver både mere tilfredse borgere og kræver færre kommunale ressourcer.

Et tredje eksempel er Klub Dragør, der er en fritidsklub for børn i 4-7 klasse. Her inviteres jobansøgere til to samtaler. Først en samtale med en gruppe af børn fra klubben, og siden en mere almindelig ansættelsessamtale med leder og voksne medarbejdere. Børneperspektivet sikrer at kemien er i orden mellem klubbens brugere og jobansøgere, og der er i øvrigt stor enighed mellem børne- og voksenpanelerne om valg af ansøgere.

Selv om disse eksempler er udtryk for, at man kan nå langt med nysgerrighed og vilje, så kan det også være en fordel at gå mere systematisk til opgaven. Mange organisationer har efterhånden arbejdet med servicedesign, der er en veludviklet metode. Se eksempelvis: www. kl.dk/servicedesign

En af teknikkerne i servicedesign handler om at foretage en ”brugerrejse”, hvor en leder/medarbejder i praksis oplever borgerens hverdag – eksempelvis ved at følge en kørestolsbruger en dag eller selv at sætte sig i kørestolen for en dag. Det giver indsigt i, hvad der er vigtigt – set fra en kørestol.

En anden mulighed er naturligvis at spørge borgeren direkte. Selv om der er mange spørgemetoder og fejlkilder i simpelthen at spørge borgerne, så er det desværre lidt overset. Mange gange antager vi som fagpersoner enten selv at kende svaret eller at vide hvad borgeren vil svare. Alligevel blev de i Dragørs sundhedspleje og socialafdeling overraskede over svarene, hvilket gav anledning til refleksion om, hvorvidt kommunen leverer de bedst mulige indsatser set i et borgerperspektiv.

Næste skridt er naturligvis at redesigne opgaveløsningen, så ressourcer og fokus tilgår de indsatser, der giver værdi for borgeren. Det kan gøres til et meget stort projekt, men det kan også gøres helt mikroskopisk ved eksempelvis at aftale, at alle hjemmeplejebesøg starter med spørgsmålet ”Hvad er vigtigt for dig, at jeg hjælper med i dag?”.

Læs også: 5 tips: Bliv en bedre leder i krisetid

Ikke så let i praksis

Det lyder let, men i praksis er det ofte svært. Det er sandsynligt, at der mangler økonomi og tid i hverdagen til at nøglepersoner kan deltage i en workshop eller investere en dag til at følge en borger på en brugerrejse i psykiatrien. Det er sandsynligt, at nogle forældre har urealistiske forventninger til børnehavens fokus på netop deres barns behov. Og det er sandsynligt, at lærere i folkeskolen oplever deres faglighed udfordret af forældres synspunkter på eksempelvis undervisningsformer.

Som leder kan man ikke trylle, men man har en forpligtelse til også at gå ind i de svære dilemmaer, og timingen bliver ikke bedre. Mens både borgere og kommunens ansatte har nødberedskabet i klar erindring, så er der lige efter Corona-krisen en sjælden mulighed for at flytte hegnspælene, så servicen opleves bedre for borgerne og måske endda bliver billigere for kommunen.

De ledelsesmæssige redskaber til at tackle dilemmaerne er velkendte, bl.a.:

• Kommunikér formål og retning – ofte.
• Gå forrest – fx ved som leder selv at følge en borger.
• Hav store mål, men tag små skridt– fx prøvehandlinger
• Giv metodefrihed og acceptér fejl, men hold fast i målet og følg op

Læs også: Mod i kriseledelse

Serven

I mange sportsgrene har serven stor betydning. Det har den også i ledelse. Derfor kan man som leder bl.a. overveje:

• Hvordan får jeg sagt tak til borgerne for deres forståelse af et ændret serviceniveau under Corona-krisen? – til medarbejderne for deres indsats?
• Hvad skal der til for at mine ledere og medarbejdere bakker op om et stærkere borgerperspektiv? (hvis svaret ikke er flere ressourcer, for det er næppe en mulighed).
• Hvilken tilgang skal jeg vælge for at opsamle borgernes (individuelle) oplevelser af kommunens prioriteringer under krisen, og hvad der bagefter er allervigtigst for dem?
• Hvad er målet? – og hvad er de første skridt?