Ledelse på tværs: Tænk stort, start småt
Hvis du vil styrke det tværgående samarbejde, skal du undgå store altomfavnende løsninger. Det er langt mere effektivt at satse på små veldefinerede succeser. Læs mere om, hvordan du gør det, her.
Skribentinfo
Små sejre-tilgangen
Vil du styrke det tværgående samarbejde, skal du undgå store, altomfavnende løsninger. Det er langt mere effektivt at satse på at arbejde med små, veldefinerede og hurtige udviklingsprocesser, og det er der flere grunde til:
- Langstrakte udviklingsprocesser er ikke effektive i en verden, hvor vilkår ændrer sig hurtigt og uforudset.
- Tillid opbygges ikke i ligeså høj grad gennem snak, som gennem fælles handling.
Derfor er din evne til at skabe små, men hurtigt realiserede sejre et vigtigt ledelsesværktøj for dig, der vil lede effektivt på tværs af organisationer. Samarbejde på tværs skabes bedst gennem en hurtig og fleksibel samarbejdsmodel, hvor du sammen med ledere og medarbejdere fra andre enheder konstant er på udkig efter områder, hvor I kan sætte små, konkrete udviklingsprojekter i gang.
Læs også: Sæt medarbejderne fri - og led på tværs
Flere forskere har på forskellig vis studeret det, vi kalder små sejre-tilgangen, og inspireret os til at definere fire pejlemærker, der forklarer, hvad små sejre er i praksis:
1. Småt er godt (nok)
Arbejdet med små udviklingsprojekter på tværs har den fordel, at de alt andet lige er nemmere at realisere end omfattende ændringer og store projekter. Alle involverede får herved tro på, at samarbejdet vil skabe resultater og blive en succes. Og hvem har ikke lyst til at være med til at skabe resultater og succes?
Store udviklingsprojekter mister derimod tempo og energi, og ofte opstår der undervejs i langstrakte forløb problemer med de involverede afdelingers lyst til at allokere ressourcer til projekterne.
Små projekter har samtidig den fordel, at de slutter hurtigt, og dermed skaber hurtig feedback til organisationen omkring samarbejdet på tværs. Hvad lykkedes vi nemt med? Hvad var svært? Hvordan kan vi med udgangspunkt i de indhøstede erfaringer forbedre vores samarbejde? Skal vi lave nye aftaler, skabeloner, standarder og procedurer for vores samarbejde på tværs? Og hvad kunne de næste tværgående udviklingsprojekter være?
2. Fælles handling frem for snak
Hensigtserklæringer om samarbejde på tværs er bestemt sympatiske, men intet rykker så meget som at løse konkrete opgaver sammen. Hvis I er udfordrede i samarbejdet og mangler fælles fodslag, kan I gennem enkle tiltag sætte gang i fælles handling.
I kan tage på safari i hinandens praksis og fx sidde med ved kollegernes samtaler med borgere. Eller I kan designe og afprøve en enkel, fælles løsning, fx et koordineringsmøde, som kan give en lidt bedre koordinering omkring borgerhåndtering.
Når vi samarbejder konkret, lærer vi hinandens faglighed at kende, og vi forstår de konkrete udfordringer, som de andre bøvler med. Vi får prøvet at gå i hinandens mokkasiner. Endelig skaber det konkrete samarbejde tillid, fordi vi får følelsen af at stå sammen om at løse opgaven. Tillid skabes ikke på samme måde gennem visions- eller strategiarbejde, hvor samarbejdet er lidt mere ”gratis”, og hvor der nemt opstår skepsis i forhold til, om de andre nu også leverer er ordentlig indsats, når det kommer til stykket.
Læs også: Sådan leder du på tværs i dit stabsunivers
3. Giv medarbejderne mere indflydelse
En små sejre-tilgang giver mulighed for at involvere medarbejderne hurtigt i samarbejdet på tværs og eliminere en klassisk problemstilling ved strategiudviklingsarbejdet: At det meste kommer til at foregå på ledelsesgangen. Når I arbejder med små sejre, skal I hurtigt i gang med små konkrete opgaver, som skal løses på tværs.
Du skal som leder sikre ressourcer og rammer, og du skal følge op på arbejdet, men resten skal medarbejderne løse sammen ved brug af deres fagligheder. På den måde bliver udvikling af relationer på tværs af organisationen ikke kun et lederanliggende. Medarbejderne lærer hinanden og deres kompetencer at kende, det bliver mere naturligt for dem at søge på tværs i deres opgaveløsning, og det bliver mere ufarligt at sætte sig ved de andres bord, så den uformelle vidensdeling på tværs af organisationen bliver styrket.
4. Igen og igen og…
Små sejre er i flertal. I skal sørge for, at der bliver tale om flere sejre og ikke kun en enkelt. For dig kræver det en vedholdenhed udover det sædvanlige. Når I arbejder på tværs, arbejder I stik imod fastgroede vaner, kulturer og målingssystemer - og systemets inerti vil ofte trække henimod at arbejde indenfor ”siloen”.
Du skal derfor sikre, at alt udviklingsarbejde på tværs bliver styret undervejs, og at der som afrunding på hver enkelt indsats bliver gennemført en grundig evaluering, hvor både succeser og fiaskoer bliver gjort til genstand for læring. Derpå skal der sættes nye initiativer i værk, som selvfølgelig bliver endnu bedre, fordi man nu står på skuldrene af erfaringerne fra de forrige.
Læs også: Ledelse på tværs - du kan gøre mere, end du tror
Tredobbelt gevinst ved små sejre
Udover, at I får løst konkrete problemer og bliver bedre til at samarbejde på tværs, sikrer små sejre-tilgangen, at I opbygger tillid hurtigt på tværs, som et tredje, vigtigt udbytte. Afdelingsstrukturer fungerer ikke kun som strukturelle barrierer, de fungerer også som en psykologisk barriere. Kun ved konkret, hurtigt og grænseoverskridende samarbejde kan den psykologiske barriere overskrides. Det er svært at etablere reel tillid til mennesker, som vi ikke har nogle kilometer i benene sammen med. Og det er det, som små sejre handler om at få.
Læs mere om ledelse på tværs i publikationen "Ledelse over grænser - Erfaringer med tværsektoriel ledelse i sundhedsvæsenet".
Samarbejde i snitfladerneI administrationen på CBS oplevede man for nogle år siden et forøget behov for tværorganisatorisk samarbejde. Man besluttede derfor at iværksætte projektet ”Samarbejde i snitfladerne”, der byggede på en små sejre-tænkning. Med udgangspunkt i såkaldte ”hverdagseksperimenter” blev mange medarbejdere engageret i tværgående, hurtigt-arbejdende indsatser, der skulle udvikle konkrete løsninger på konkrete udfordringer og implementere dem på kort tid. Afsættet var, at en eller flere medarbejdere havde identificeret et forbedringspotentiale i det tværgående samarbejde. De relevante kolleger – typisk i alt 5-6 personer fra forskellige afdelinger – blev inviteret til en 3 timers workshop. På workshoppen definerede man - under parolen ”Tænk stort, start småt” - en relativt lille, men samtidig vigtig indsats, der kunne bidrage til at styrke samarbejdet i snitfladen. Indsatsen blev derpå gennemført, og den samme gruppe mødtes igen ca. en måned senere for at gøre status og aftale næste, overkommelige lille sejr. Hvorfor valgte CBS en sådan tilgang? Og hvad var udbyttet mon? HR-udviklingskonsulent Lotte Fredslund-Hansen fra CBS fortæller om baggrund og effekt af projektet: ”Konceptet med, at man, hvis der er et problem, sætter sig sammen med de relevante personer på tværs, definerer en løsning, hurtigt prøver den af og høster erfaringer, er en tænke- og arbejdsmåde, som bare holder. Samarbejde i snitfladerne er det udviklingsprojekt, vi har haft, der bliver refereret mest til. De, der var med, syntes det flyttede noget, og at udbyttet stod i et godt forhold til indsatsen. Længe efter vi gennemførte ”Samarbejde i snitfladerne” har vi oplevet effekter af projektet: Et eksperiment gik ud på, at IT-supporterne en gang om ugen på skift satte sig og arbejdede hos deres kolleger i IT-driftsteamet. Det gav mulighed for, at større problemer blev identificeret og løst. Det eksperiment blev i en længere periode fast praksis – indtil andre processer tog over. Det lyder simpelt, men ikke desto mindre opstod løsningen først med eksperimentet. Der er andre eksperimenter, der tilsvarende har afstedkommet ny, bedre praksis.” Se mere om ”Samarbejde i snitfladerne” i denne film. |
Robbers Cave-forsøget og små sejreI et af socialpsykologiens mest berømte (og uetiske) forsøg blev en gruppe drenge på en sommerlejr delt op i to grupper, der primært mødtes i konkurrencer. Grupperne udviklede hurtigt en række ind-gruppe og ud-gruppe symptomer: De gav hinanden øgenavne, nægtede at spise sammen, kom i slagsmål og raserede hinandens soverum. Forskerne, der styrede forsøget, forsøgte nu at skabe fred mellem grupperne ved at invitere dem til at indgå en generel ”fredsaftale” hen over en middag, men et større skænderi opstod, og stik imod alle forskernes forventninger udviklede middagen sig til en food-fight. Forskerne ”opfandt” derfor en række konkrete problemer i lejren der skulle fikses af ”blandede grupper”: Lejrens vandforsyning skulle repareres, en madvogn skulle genstartes, og der skulle transporteres mad. Dette medførte, at interaktionen og tonen mellem drengene blev forbedret, og da sommerlejren sluttede, kunne de forlade den i relativ harmoni. Forsøget viser dels, hvor hurtige vi som mennesker er til at inddele verden i ind- og udgrupper. Men også, at man kan modvirke denne tilbøjelighed ved at skabe små, fælles sejre. |
Få også flere konkrete metoder til, hvordan du leder ud fra små sejre-tilgangen og sikrer hurtige, fælles succeser i bogen "Ledelse på tværs" (Akademisk Forlag, 2017).
Kilder:
Se f.eks. Huxham og Vangen (2005)
Bryson (1988)
Hall (2013)
Huxham og Vangen (2005)
Ernst og Chrobott-Mason (2011)
Sherif (1954)
Skribentinfo
Kommentarer