Der synes at være så meget brug for og opmærksomhed på offentlig innovation, at det i kampens hede bliver glemt, hvad det egentlig er der skal innoveres. Ledere og medarbejdere sendes på kursus efter kursus, hvor der både fingermales og bygges papirdrager. Men langt de færreste oplever, at de kan tage de kreative udfoldelser med tilbage og omsætte dem til innovative tiltag i hverdagen.
Hvordan bliver innovation hverdagskost?
Frem for at tale om innovation skal ledere og medarbejdere på de enkelte arbejdspladser tage fat på at skabe forudsætninger for innovation. Alle kan bidrage, uanset om de føler sig innovative eller ej.
For forudsætninger for innovation skabes af ledere og medarbejdere i hverdagen. I hver eneste handling skal man tage udgangspunkt i, om tingene med fordel kunne gøres anderledes. På den måde bliver det noget abstrakte ’innovation’ til en konkret tilgang til alt det, der finder sted i driften og i de daglige opgaver i institutionen eller organisationen.
Innovation kan blive hverdagskost, når du kan svare på…
- Hvorfor skal vi innovere?
- Hvad skal vi innovere?
- Hvem skal innovere?
- Hvordan skal vi innovere?
Først når du kan svare på alle fire spørgsmål, er der tilstrækkelig retning og mening med det projekt det er, at gøre innovation til en prioriteret del af din arbejdsplads og hverdag. Du må skabe forudsætningerne for innovation, før du kan forvente at den indfinder sig.
Kerneopgaven er forudsætning for innovation
En helt konkret forudsætning for innovation og for at svare på de ovennævnte spørgsmål er, at kende sin kerneopgave. Kerneopgaven er netop kernen i, hvad du og din organisation laver. Kerneopgaven er omdrejningspunktet for enhver handling i din organisation, og det er kerneopgaven der sikrer, at alle trækker i samme retning.
Når medarbejdere og ledere bliver spurgt, hvad deres kerneopgave er, så er der ofte prompte svar – men sjældent overensstemmende svar. Nogen svarer med deres faglighed: ”Min kerneopgave er undervisning/pleje/rengøring”. Andre henviser til organisationens værdier, som fx indflydelse, ordentlighed eller god sagsbehandling. Mens andre ser kerneopgaven som noget helt tredje og mere abstrakt, som fx ”hjælp til det gode liv”.
Men kerneopgaven kan kort defineres: Kerneopgaven er organisationens begrundelse. Derfor forandrer kerneopgaven sig med tiden, borgerne og deres behov. Det er ikke en trend eller en forbigående tendens – det er den helt fundamentale begrundelse for din organisations eksistens.
Derfor er det dit ansvar som leder, at du sammen med dine medarbejdere identificerer og sætter ord på jeres organisations kerneopgave. Derigennem kan I integrere kerneopgaven i alle handlinger i organisationen.
Gør kerneopgaven fælles
For at være effektiv, skal kerneopgaven gøres meningsfuld og fælles for alle. Det er min erfaring, at det i sig selv vil vise sig at have innovative effekter mange steder.
Tre centrale spørgsmål må overvejes:
1. Er kerneopgaven i din organisation i ental?Hvis kerneopgaven rent faktisk skal give en retning for organisationen, så er det nødvendigt at have én og kun en kerneopgave. Flere kerneopgaver betyder, at der ikke er tale om én organisation, men om flere – og at kursen er sat i flere retninger på samme tid. På nogle områder er det ikke nødvendigvis nogen nem opgave at identificere en kerneopgave. Tag for eksempel dagsinstitutionsområdet. Her siger loven, at formålet er at fremme trivsel, udvikling og læring. Det er i virkeligheden tre kerneopgaver. Der er altså behov for på den enkelte dagsinstitution at finde en fællesnævner. |
2. Rummer kerneopgaven i din organisation borgerne?Den største fælde, når kerneopgaven skal identificeres, er at forveksle fagligheden med kerneopgaven. Fagligheden er for eksempel at undervise, at yde pleje, at levere viden og at gøre rent. Fagligheden handler om medarbejderne, og principielt kan fagligheden leveres uden borgerne. Men en kerneopgave skal altid kunne rumme borgerne. For kerneopgaven handler om at skabe en særlig forandring hos netop borgerne. |
3. Er der plads til flere fagligheder i kerneopgaven i din organisation?Relateret til ovenstående pointe om faglighed er det essentielt, at kerneopgaven altid kan løses af mere end én faglighed. Der er ingen monofaglige organisationer i den offentlige sektor. Der er organisationer, der kommer tæt på, for eksempel børnehaven og tidligere folkeskolen. Men der er også i disse organisationer flere fagligheder, for eksempel pædagoger, administrativt personale og rengøringspersonale, der har vital betydning for kerneopgavens realisering. Pointen med kerneopgaven er at skabe en fælles retning for organisationen, og derfor skal det ikke være sådan, at én faglighed har monopol på at løse kerneopgaven. Det handler om at få identificeret og sat ord på en kerneopgave, der er andet og mere end faglighed. |
Sammen med dine kolleger kan du derudover hjælpe innovationen på vej ved at overveje:
- Hvad ville verden mangle, hvis jeres arbejdsplads var væk i morgen?
- Hvad er din kerneopgave? Er den fælles for alle? Og hvordan ved du egentlig det?
- Er der forskel på din faglighed og din kerneopgave?
- Hvad tror du borgeren ser som jeres kerneopgave? Prøv at spørge hende, svaret vil formentlig overraske!
Anders Seneca er sammen med Morten Christensen forfatter til bogen “Kend din kerneopgave – innovation til hverdag”, som udkom på Gyldendal 11. september 2012. Anders Seneca er direktør i Dogmekompagniet, og har i en årrække været offentlig leder.
Læs mere om innovation i hverdagen:
8 don’ts når ideerne skal slippes løs
