Leder om corona: ”Det har været rigtig rart at kunne være til stede hele tiden og udøve nærværende ledelse"

Tydelig kommunikation, strammere styring end vanligt, tilstedeværende og synlig ledelse med empati og forståelse for uro og bekymringer hos frontpersonalet. Det har styrket motivationen, øget trygheden og gjort lederskabet stærkere og mere bevidst – kvaliteter, som består coronatesten, er to ledere enige om.

Skribentinfo

Egentlig vendte corona ikke grundlæggende op og ned på hverdagen for de 44 beboere og 55 medarbejdere på Mariested i Frederikshavn Kommune – et socialpsykiatrisk bosted for borgere med fysiske og psykiske funktionsnedsættelser.

Eftersom det er beboernes hjem, blev de, hvor de var. Og da de i forvejen er inddelt i mindre grupper på 7-9 borgere, blev der heller ikke ændret grundlæggende på strukturen i hverdagen. Personalet var der også brug for i samme grad som normalt, så de mødte på arbejde som vanligt.

Men for leder Charlotte Abildgaard Jensen skabte corona alligevel en mærkbar forandring. Godt nok har hun mødt ind under hele coronakrisen, ligesom hun plejer. Men hun er ikke løbet ind og ud ad døren, som hun plejer, da alle møder og aktiviteter ude i verden jo har været aflyst.

"Så jeg og min faglige leder har været meget mere på arbejde her i huset. Det samme gælder personalet – og beboerne jo også – fordi de ikke skulle afsted til andre tilbud og aktiviteter. Og det har været rigtig rart at kunne være til stede hele tiden og udøve nærværende ledelse. Det har jeg ønsket mig længe," fortæller Charlotte Abildgaard Jensen.

Tæt på medarbejderne

Det har frem for alt betydet, at Charlotte Abildgaard Jensen sammen med sin faglige leder – de er begge sygeplejersker – har kunnet være fagligt tæt på medarbejderne og samtidig støtte op, når smitterisikoen spredte uro og bekymring.

"Vi har først og fremmest kunnet holde fokus på den faglige kerneopgave overfor borgerne – alt fra at oversætte og videregive skiftende retningslinjer til medarbejdere til at tage hånd om de ansatte, som var bange for at blive smittet. Vi har kun haft et enkelt smitteudbrud hos en beboer, og her skabte det stor tryghed for alle, at vi lagde og fulgte en plan, hvor ansvar og opgaver var tydeligt fordelt. Det kørte bare," siger Charlotte Abildgaard Jensen.

Læs mere: Kontorchef: "Vi gik fra at være dem bag skærmen til at være en værdsat partner"

Spottet og fået styr på uro

Og det er, hvad Charlotte Abildgaard Jensens faglige ledelse især har handlet under corona: At spotte og få styr på uro, lægge en plan og melde den ud til medarbejdere og beboere.

"Det har skabt ro. Og det, at vi alle har været i samme båd, har betydet, at vi også fandt løsninger i fællesskab med medarbejdere og borgere. Vi rykkede sammen. Og vi har været meget strukturerede og systematiske i vores måde at lede og håndtere det hele på. Det har betydet, at vi har kunnet komme den anspændthed, vi har mærket hos alle, i møde".

For Charlotte Abildgaard Jensen personligt har det været en god oplevelse også at tage styringen over sin egen kalender. Det har netop givet hende mulighed for tilstedeværelse og nærvær, som hun håber, hun kan få mulighed for at fortsætte med.

"Jeg synes, at min tid er bedre givet ud her, og det gør en forskel, at jeg er her. Det har også betydet, at jeg løbende har kunnet tage en masse faglige drøftelser med medarbejderne – de skulle ikke vente til næste team-møde. Og i dagligdagen har jeg i højere grad kunnet sætte retningen for, hvor vi skulle hen – helt konkret ved selv at deltage i aktiviteterne i huset. Det har givet stor mening for mig som leder at få den tætte fornemmelse for, hvor alle var henne og høre, hvordan de gerne vil arbejde, så jeg kan sætte ind der, hvor de har brug for det. Det kvalificerer simpelthen mine beslutninger at se dem arbejde," siger Charlotte Abildgaard Jensen.

Læs mere: Forstå og håndter dine medarbejdere dine medarbejderes reaktioner på forandringer

Skal indtage og udvide ledelsesrummet

Så opsummerende konstaterer Charlotte Abildgaard Jensen, at hun efter corona vil forsøge at holde fast i at være tæt på medarbejdernes daglige praksis – og ikke kun som brandslukker, når lokummet brænder. Hun fortæller:

"Jeg har brug for høre, hvad der fylder, lytte til dem – deres faglige overvejelser, bekymringer osv. Og de har brug for min tilstedeværelse og anerkendelse. Det kræver at jeg får lidt mere ledelsesrum – at mine ledere udviser samme tillid til mig, som jeg gør til mine medarbejdere. Det bliver min opgave at indtage mit eget ledelsesrum. Det kræver bl.a., at jeg tør være kritisk overfor, hvad jeg siger ja og nej til at deltage i udenfor huset. Det gavner også mit arbejdsmiljø som leder at tale med beboerne og huske på: ”Nåh ja, det er jo derfor jeg er her”.

Travlhed udenfor kategori

"Corona har vendt op og ned på vores verden. Ordet ’travlhed’ har fået en helt ny betydning. Jeg har fysisk været til stede på Glostrup Hospital, men har haft medarbejdere på covid-19-afsnit på andre hospitaler, så jeg har både pendlet og udøvet distanceledelse.

Sådan sammenfatter Camilla Hildebrand Andersen, ledende lægesekretær på Amager og Hvidovre Hospital coronatiden. Pandemiens indtog betød, at de fleste ambulatorier lukkede helt ned, mens Akutklinikken og Medicinsk Afdeling i Glostrup (tilknyttet Amager og Hvidovre Hospital, red.), som hører under hendes område, fik brug for ekstra personale. Så der blev rykket og rokeret godt og grundigt rundt, ligesom kerneopgaver og roller forandrede sig for Camilla Hildebrand Andersen og hendes personale, der både havde at gøre med covid-19-patienter, og hvor kollegaer også selv blev ramt af sygdommen.

Har lært at lytte med empati

"Jeg vil sige, at hvis jeg har lært én ting i det år, der er gået, så er det at lytte med empati og uden forudfattede holdninger. Jeg har oplevet, at vi kunne stå i hver vores ende af bekymringsskalaen over det at være i front. Og det skal man lytte til som leder. For selvom vi som regel kun har en kort kontakt til patienterne, når de kommer ind, var mange af mine medarbejdere meget bange for at blive smittet. Det triggede nye sider hos folk, jeg ikke havde set før, og som overraskede mig, men som jeg var nødt til at lytte til og anerkende. At nogle bygger læhegn og andre vindmøller. Jeg måtte træde i karakter som leder på en ny måde og fx rykke rundt på folk. For selv om man er bange for corona, betyder det ikke nødvendigvis, at man ikke kan løse sine opgaver."

Tydelig kommunikation gør stor forskel

Camilla Hildebrand Andersens coronaledelse løb groft sagt i to spor: Det første spor - at få kerneopgaven til at fungere med en strammere faglig styring af medarbejderne end vanligt – klar prioritering med tydelige udmeldinger om, hvilke og hvordan opgaverne skulle løses med skriftlige vejledninger, der skulle følges fra a til z.

"I sådan en situation kan vi ikke tage en demokratisk snak og lade alle 30 have en mening om, hvordan vi gør tingene. Min faglige ledelse handlede om at vise vejen," fortæller Camilla Hildebrand Andersen.

Det andet spor har været at lytte med empati og uden forudfattede holdninger:
"I enden af stram styring ligger den tydelige kommunikation. Og jeg har kommunikeret rigtig meget. Her har det fysiske fremmøde været en klar fordel, fordi man kan aflæse kropssprog bedre end på en skærm. Jeg har kunnet sikre mig, at budskabet blev forstået efter hensigten."

"Jeg ved også nu, at tydelighed i kommunikation kan forebygge usikkerhed og utilfredshed. Som leder får jeg jo en masse information, som mine medarbejdere ikke gør. Så jeg har følt mig godt klædt på hele vejen, mens de har kunnet lave deres egne historier, hvis deres viden primært var fra tv aftenen før," siger Camilla Hildebrand Andersen.

Et mere robust lederskab

Når Camilla Hildebrand Andersen tænker et år eller to frem, er hun overbevist om, at hendes evne til at lytte empatisk stadig vil være til at tage og føle på sammen med opmærksomheden på, hvad der motiverer medarbejderne.

"Den sociale kapital (fælles begreb for tillid, samarbejde og respekt red.), vi har opbygget i coronaperioden, har styrket vores robusthed. Først fik vi Sundhedsplatformen og så covid19 – to meget store omstillinger. Så graden af tillid og engagement i kerneopgaven er helt klart vokset sammen med stoltheden over at have klaret det hele rigtig godt. Fremover vil jeg derfor være meget mere opmærksom på, hvilke faktorer der motiverer folk. For på den ene side har vi en følelse af, at nu kan vi klare hvad som helst. Og på den anden side er vi forandringstrætte helt ind til benet," pointerer Camilla Hildebrand Andersen og fortsætter:

"Den stramme styring vil jeg slække på igen, men den har vist nogle kvaliteter, som jeg nok tager med mig – at det i nogle situationer er godt, at lederen tager beslutninger, prioriterer og kommunikerer tydeligt. Min robusthed som leder er også blevet større. Jeg kender mine medarbejdere langt bedre, og jeg føler mig meget bedre forberedt, hvis der skulle komme en 3. bølge eller et nyt it-system."

 

Det tager vi med os fra corona
  • At en tydelig retning i den faglige ledelse skaber tryghed i en krisetid, men har kvaliteter, som rækker ind i fredstid – at lederen prioriterer, beslutter og kommunikerer tydeligt
  • At store omstillinger kræver, at man fastholder et fokus på, hvad der motiverer medarbejderne. Her kan tillid til hinanden, engagement i kerneopgaven og stoltheden over at kunne løse sin opgave være vigtige faktorer.
  • At faglig ledelse kræver tid, tilstedeværelse og nærvær overfor frontpersonalet, som gerne vil have lederen tæt på. Det kan bl.a. indebære, at man tager ansvar for at indtage sit ledelsesrum.

 

 

Charlotte Abildgaard Jensen er leder af boformen Mariested i Frederikshavn Kommune. Mariested er en socialpsykiatrisk boform med 44 borgere, som har psykiske diagnoser eller svære funktionsnedsættelse. Her er 55 ansatte, primært pædagoger, sygeplejersker og sosu-assistenter.

 

 

Camilla Hildebrand Andersen, ledende lægesekretær på Amager og Hvidovre Hospital, Medicinsk Afdeling i Glostrup. Hun leder i alt 30 lægesekretærer fordelt i de medicinske afsnit og på Akutklinikken i Glostrup. Hun er uddannet lægesekretær.

 

 

Ny artikelserie om ledelse under covid19: Det har corona betydet for min ledelse

10 ledere fra kommuner og regioner reflekterer og samler op på de erfaringer og ledelsesmæssig læring, de har gjort sig under coronakrisen, hvor kerneopgaven for de fleste forandrede sig med ét slag: Fra lynhurtig og effektiv omstillingskraft til kreative løsninger i nyorganiseringen af kerneopgaverne, digitale kvantespring, distanceledelse, oversættelse af retningslinjer for fysisk borgerbetjening samt trivsel- og motivationsarbejde på højt niveau. 
I ni temaartikler giver lederne deres bud på, hvordan coronakrisen har forandret deres ledelsesmæssige og organisatoriske landskab – og hvilke erfaringer, de tager med som ny ledelsespraksis i fremtiden.

Artikelserien er et resultat af projektet Ledelseserfaringer under corona, der er gennemført i regi af Væksthus for Ledelse.

 

 



 

Skribentinfo

Vurdering

4,7 /5

3 vurderinger

Kommentarer