Medarbejderne laver en ny organisering til ledelsen

Hvordan foregår ledelse og samarbejde i en offentlig organisation, hvor lederne lader medarbejderne træffe beslutninger om spørgsmål, der normalt er forbeholdt den øverste ledelse? Det kan du få svaret på i denne artikel, der handler om, hvordan medarbejderne har besluttet en reorganisering på Job-, Aktivitets- og Kompetencecentret (JAC) i Gentofte Kommune. Læs med og lad dig inspirere.

Skribentinfo

Job-, Aktivitets-, og Kompetencecentret (JAC) i Gentofte Kommune skaber udvikling og læring for borgere med fysiske og psykiske funktionsnedsættelser, sindslidelser eller sociale problematikker, der gør, at de ikke umiddelbart kan være en del af det gængse uddannelses- og arbejdsmarked. JAC fungerer på markedsvilkår. Kunderne er handicapforvaltninger og jobcentre i Region Hovedstadens kommuner.

JAC har ca. 118 medarbejdere organiseret i ca. 22 teams, der hjælper ca. 400 borgere. Ledelsen udgøres af en centerleder, fire funktionsledere, en kontorleder samt en strategisk projektleder (de to sidstnævnte har ikke personaleansvar).

JAC blev Europas bedste offentlige arbejdsplads i 2019 (Great Place to Work). I 2018-2019 blev JAC den bedste offentlige arbejdsplads i Danmark og 2016-17 en af Danmarks bedste arbejdspladser.

En dag i marts opsiger en funktionsleder sin stilling. Ledergruppen skal forholde sig til et vigtigt emne: Skal vi genbesætte stillingen eller først vurdere, om organiseringen med fordel kan justeres for bedre at understøtte organisationens formål og strategi?

Centerlederens første indskydelse var at fastholde organiseringen. Funktionslederne vurderede i stedet, at det var en enestående mulighed for at se på, om en reorganisering kunne styrke strategien. Det førte frem til de næste spørgsmål.

Hvem er bedst til at vurdere, om organiseringen skal fastholdes eller justeres for at støtte medarbejdernes arbejde med at realisere strategien og skabe værdi for borgerne? Ledergruppen besluttede sig for at spørge medarbejderne.

Maksimal involvering på kort tid

Forløbet skulle ikke vare længere tid end 4-6 uger, og det skulle bestå af et kort startmøde, hvor alle var samlet for at vurdere, om der var behov for en ny organisering. Hvis ja, var næste skridt at holde to halve procesdage med et repræsentativt udsnit af medarbejderne. Det ville blive medarbejdernes ansvar at udvikle og beslutte en ny organisering. Ledelsens ansvar var at rammesætte og facilitere processen.

Forløbet for en reorganisering af JAC

Dag 1

Ledergruppen sender en mail ud til alle medarbejdere. Mailen rammesætter involveringen, herunder det spørgsmål medarbejderne skal arbejde med på første dag. Du kan læse en forkortet udgave af mailen her:

Kære Personale

Som I alle ved, skal vi have ansat en ny leder på JAC. Det giver os en oplagt mulighed for at se på vores organisering af JAC. Er vores nuværende organisering bygget op, så den understøtter JACs læringsstrategi og skaber mest mulig værdi for borgerne? Eller skal vi sammen tænke nye muligheder for organiseringen?

Dag 2

Medarbejderne trækker et nummer og bliver tilfældigt fordelt i ti grupper på tværs af teams og funktionsområder. Derefter præsenterer ledelsen mundtligt vilkårsrummet, som også er beskrevet i mailinvitationen til medarbejderne.

Hovedpointerne i vilkårsrummet for (re)organisering i JAC:

Opgaven er at lave det organisationsdiagram, som gruppen vurderer, bedst understøtter organisationens formål og strategi. Det er ikke et succeskriterium at komme frem til en justeret eller ny organisering. Gruppernes umiddelbare forslag betragtes som en indikation på, om JACs organisering skal fastholdes eller justeres. Det betragtes altså ikke som et endeligt forslag, som gruppen er bundet af. Derudover skal medarbejdernes forslag være indenfor rammen af følgende kriterier:

  • En eventuel ny organisering skal styrke den fælles evne til at realisere organisationens formål.
  • Der skal være 20-25 personer i hver ledelsesstreng. Her er ledelsesstreng forstået som en gruppe af teams, der hører under den samme leder.
  • Der skal ansættes en ny funktionsleder.
  • Medarbejdernes forslag kan ikke pege på hvilke ledere, der bør indtage en hvilke stillinger.

Medarbejderne har beslutningsretten og bestemmer, hvordan JAC skal organiseres indenfor rammen af ovenstående kriterier. Lederne beslutter selv hvilken funktionslederstilling, de vil indtage. Centerlederen sætter vilkårsrummet og afstår fra at komme med forslag til organisering. Centerlederen og en funktionsleder faciliterer processen.

I tilfældet med JAC pegede otte ud af ti grupper på en justeret eller ny organisering. Der var ingen tvivl. Medarbejderne på JAC skulle udvikle og beslutte en ny organisering.

Mellem dag 2 og 3

Hvert team vælger en til tre deltagere, afhængigt af teamstørrelse, til at repræsentere teamet på dag tre

Også lederne har imellem møderne haft en vigtig opgave. De skulle i den mellemliggende periode ”rundt med kaffekoppen” i alle teams på JAC. Enkelte medarbejdere havde det svært i processen, hvilket ledelsen var med til at have en åben dialog omkring.

Alle ledere havde en stærk bevidsthed om ikke at ”pådutte” egne holdninger til den fremtidige organisering, men derimod understøtte den enkelte medarbejder i at se, hvilke fordele og ulemper der kunne være i de forskellige modeller.

Dag 3

De udvalgte repræsentanter fra hvert team deltager i et seminar: Målet er at få konkrete forslag til organisering, gerne visualiseret ved et organisationsdiagram. Først skal medarbejderne definere, hvad det nye organisationsdiagram skal kunne ud fra tre parametre:

  1. Hvad skal det give vores borgere?
  2. Hvad skal det give personalet?
  3. Hvad skal det give vores organisation?

Efter drøftelser i mindre grupper bliver svarerne præsenteret i plenum og skrevet op på et whiteboard. Hvert af de ti bud på en organisering, der var udarbejdet af medarbejderne tidligere, er hængt op på væggen, så alle kan se dem.

Deltagerne på mødet går nu hen til det organisationsdiagram, de vurderer, bedst lever op til de tre parametre. Deltagerne fordeler sig på blot tre forslag, og der dannes derfor tre grupper. Det viser sig hurtigt, at to af forslagene minder meget om hinanden. En af de faciliterende ledere beder de to grupper gå sammen og undersøge, om deres forslag kan integreres til et. Det kan det. Deltagerne ender ud med at have tragtet de ti forslag ned til to meget forskellige forslag.

Mellem dag 3 og 4

Inden dag fire skal deltagerne fra dag 3 præsentere de to forskellige forslag til organisering, og overvejelserne bag, til deres team. Alle medarbejdere stemmer herefter i en elektronisk survey på deres favoritforslag. Afstemningen er rammesat som en tilkendegivelse af holdninger, ikke en beslutning. Fordelingen mellem de to forslag er 55 vs. 45 procent.

Dag 4
Repræsentanterne inddeles i to grupper i forhold til den af de to organiseringer, de har stemt på. Processen bliver faciliteret af centerlederen og en funktionsleder. I hver af de to medarbejdergrupper reflekteres med afsæt i to arbejdsspørgsmål: Hvad kan din foretrukne model i forhold til de tre parametre? Og hvad skal der til for, at du ville vælge den anden model?

Her viser det sig, at den ene gruppes valg er et udtryk for solidaritet med et tremandsteam, der gerne ville have været i en anden ”ledelsesstreng”. Men det kunne teamet ikke grundet de opsatte kriterier for hver ledelsesstreng (20-25 medarbejdere under hver leder). Den faciliterende funktionsleder foreslår, at teamet konkretiserer kriterier, der skal være opfyldt for, at de kan acceptere det andet organisationsdiagram. Det viser sig at være højst relevante kriterier, som er lette at opfylde, fx at blive inviteret til afdelingsmøder og have fri adgang til faglig sparring med kolleger i en anden ledelsesstreng.

Ny organisering til ledelsen på 5 timer

Dermed har medarbejderne udtænkt og besluttet en reorganisering, der bedre understøtter strategien og straks kan implementeres. Det er sket på fem planlagte og faciliterede ”involveringstimer” fordelt over tre samlinger på mindre end 30 dage. Dertil kommer lederens rundtur med kaffekoppen mellem dag to og tre.

Der er ejerskab og opbakning til den nye organisering fra første dag. Organiseringen, medarbejderne kom frem til, var bedre og mere modig, end noget ledelsen kunne have udtænkt.

Kan alle lykkes med den samme tilgang til reorganisering?

Hvad er forudsætningerne for, at medarbejderne kan lykkes med at beslutte en reorganisering, der styrker strategien og skaber værdi for borgerne? Medarbejderne i JAC har gennem flere år i ord og handling vist, at de ikke blot er dygtige til det faglige arbejde med borgerne, men at de også er i stand til at udvikle organisationen med et fast blik på organisations formål. Og det er ikke sket af sig selv.

Ledelsen har siden 2012 bevidst arbejdet med at skabe en organisation med medarbejdere, der har lyst og evne til at se muligheder, så de kan realisere organisations formål. Overordnet har ledelsen gjort følgende tiltag:

  • Grundig ansættelsesproces: JACs ledelse og medarbejdere har udviklet en grundig ansættelsesproces, der gør det muligt at rekruttere personer, som tydeligt brænder og kan se muligheder for at skabe udvikling og læring for og med borgerne. Og som trives med en høj grad af medarbejderinvolvering.
  • Korrigerende samtaler: JACs ledelse holder undersøgende og korrigerende samtaler med medarbejdere, når der udvises uhensigtsmæssig adfærd i forhold til organisationens formål eller synergi i teamet.
  • Lavhierarkisk ledelsesstil og Involvering i vigtig organisationsudvikling: JACs ledelse har tradition for at designe korte beslutningsforløb, hvor medarbejderne udtænker og beslutter løsninger på ”tunge emner”. Lederne faciliterer processen. Det skaber medarbejdere med lyst og evne til at være involveret i vigtige beslutninger.

Artiklen er baseret på interviews med JACs centerleder Ann-Christina Matzen Andreasen og funktionsleder Troels Pedersen samt skriftlig dokumentation fra forløbet.

FAKTABOKS

Arbejdspladsvurdering 2019 på Job-, Aktivitets- og Kompetencecentret, Gentofte

Procenttallet angiver hvor mange, der er enige i at udsagnet ofte eller næsten altid er sandt:

99 procent: ”Ledelsen er kompetent til at lede arbejdspladsen.”

98 procent: ”Medarbejderne her er villige til at gøre en ekstra indsats for at få arbejdet gjort.”

100 procent: ”Ledelsen har klare strategier for, hvor arbejdspladsen skal hen, og hvordan den kommer derhen.” (bemærk: det er medarbejderne, der udvikler og beslutter strategien)

100 procent: ”Ledelsen ansætter medarbejdere, der passer godt ind." (bemærk: det er medarbejderne, der ansætter nye kolleger)

100 procent: "Ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde uden at kigge dem over skulderen."

98 procent: ”Ledelsen involverer medarbejderne i beslutninger, der påvirker deres arbejde eller arbejdsmiljø.”

98 procent: ”Jeg er stolt over det resultat, vi opnår på arbejdspladsen.”

Kilde: Uddrag fra Great Place to Work Survey, 2019

Skribentinfo

Vurdering

4,0 /5

4 vurderinger

Kommentarer