Noas ark: Hvad vil I have med og hvad vil I efterlade efter krise?

Under krisen har vi set hinanden og vores arbejdsplads fra nye sider og ingen ved helt, hvilken ny fremtid vi vender tilbage til. Under og efter krisen må vi tale både om det, som var sårbart, og det vi har lært. Din opgave bliver blandt andet at skabe et trygt rum til dét. Hvis det lykkes, findes der lige nu en gigantisk mulighed for at lære nyt på arbejdspladsen.

Skribentinfo

Det bliver svært at komme helt tilbage på arbejdet, når vi først får lov af Søren og Mette.

Vi går ind ad den samme dør, men hvad vi går ind til som ledere og medarbejdere er endnu uklart. Der er mange spørgsmål, som ledere og medarbejdere, må forholde sig til. Hvordan er arbejdspladsen kommet igennem krisen? Hvordan har vi følt os sårbare? Er der blevet fyret? Hvordan har ledelsen kommunikeret undervejs? Hvad blev sagt, og hvordan er det blevet hørt? Holdt vi som arbejdsplads fast i vores værdier under krisen, eller viste der sig nye sider af vores fællesskab? Er vi blevet splittet eller styrket i vores sammenhold? Hvad har krisen og tiden derhjemme gjort ved os - hver især – hvad er det, vi tager med på arbejde?

Spørgsmålene tårner sig mildt sagt op, når vi først begynder at forestille os at komme tilbage til arbejdspladsen. For ledere og medarbejdere bliver det afgørende, at vi får talt sammen om det, vi gennemlevede, og hvad det gjorde ved os. Det er ikke kun en klog krisepsykologisk foranstaltning, som beskytter mod aktuelle og forsinkede belastningsreaktioner. Det er også en gigantisk mulighed for læring i organisationen.

Læs også: 5 råd om ledelse i en forandret hverdag

Vi bør håndtere mørke og lyse sider af krisen

Kriser viser både skyggesider og muligheder i organisationer. Fordi kriser er alvorlige, og fordi trusselsbilledet rummer en høj risiko for tab, har vi ofte fokus på de dystre sider af en krise. Vi fokuserer på at minimere tabet og eventuelt hente det svundne hjem. Kriser rummer imidlertid både mørke og lyse sider, og begge dele er vigtige at besøge og håndtere i fællesskab, hvis vi vil godt igennem en kriseperiode. Fra krisepsykologien ved vi, at det er vigtigt at forebygge og håndtere forsinkede belastningsreaktioner efter en alvorlig periode eller hændelse.

En skyggeside ved krisen er, at ansatte under kriser ofte er udfordret på balancen mellem de krav som stilles, og de ressourcer den enkelte har til rådighed. Mange har været isolerede, oplevet digitale udfordringer, og har måske ikke haft fuld adgang til social støtte, autonomi og klarhed. Disse øgede krav, kan skabe en ubalance, som øger risikoen for belastningsreaktioner og stress, både under og efter kriser. Og fordi vi ikke altid kan fjerne de belastende faktorer, og de øgede krav under kriser, er det vigtigt, at vi sammen fokuserer på de faktorer, som beskytter os. Vi bør med andre ord booste beskyttende faktorer under kriser. Neden for findes en oversigt over forhold, som kan beskytte medarbejdere under og efter kriser.

Læs også: 5 trin: Sådan kommer I bedst tilbage på arbejdspladsen

Beskyttende faktorer ved tilbagekomst til arbejdspladsen

o   Undersøg hvad som skete, hvad I oplevede, og hvad som gav og drænede jer for energi.

o   Undersøg løbende hvad som begejstrer og belaster i jeres fællesskab – det kan skifte.

o   Inddrag viden ved at stille åbne spørgsmål - der kan være vigtig viden i organisationen.

o   Inddrag medarbejdere i løsninger på krisen og tiden efter – på den måde kan du bevare motivation og handlekraft.

o   Boost faktorer, som kan beskytte medarbejderne fx: Løbende forventningsafstemning, faglig og personlig støtte, uformel dialog, anerkendende kommunikation, kompetence-oplevelser, autonomi, og fokus det som virkede og virker.

o   Hold øje med og handl på det, som kan belaste fx: Uklare krav i arbejdet, høje følelsesmæssige krav, hvor I skal rumme egne og andres følelser, komplekse krav i arbejdet, manglende fleksibilitet og indflydelse og oplevelsen af uretfærdighed.

 

Vær opmærksom på overinvolvering

Forsøger du at hjælpe en medarbejder eller en kollega, som har det svært, skal du være opmærksom på ikke at yde omsorgsovergreb i en form for overinvolvering, hvor du forsøger at rumme alle medarbejderens følelser og problemer. Spørg i stedet roligt ind til det, du oplever, og undersøg situationen ved at være opmærksom på reaktioner. Hvis du oplever, at vedkommende ikke er i stand til at håndtere situationen selv og bliver reaktionsmønsteret for kaotisk eller tilbagetrukket, skal du reagere ved at tilbyde aflastning fx i form af professionel hjælp og/eller tilbagetrækning fra arbejdet. Er vedkommende ramt af en belastningsreaktion, er det vigtigt at få praktisk hjælp til at komme videre.


Corona-krisen har imidlertid også været et vildt socialt og åndeligt udfoldelsesrum. Vi har stået sammen om et højere formål - om at beskytte liv og redde vores samfundsmodel. Vi har kæmpet for arbejdspladsens udvikling og overlevelse. Mange har etableret helt nye digitale sociale verdner.

Nye løsnings- og forretningsmodeller har udviklet sig i rekordfart. Krisen har været et vendepunkt for, at nye eller glemte værdier kom til syne igen. At vende tilbage til en ny virkelighed på arbejdspladsen bør også rumme et blik for de lyse sider af krisens ansigt – og det er både i arbejdspladsens og medarbejdernes interesse. I dette perspektiv må lederen skab et trygt læringsrum, hvor nysgerrighed, åbenhed for og anerkendelse og inddragelse af ideer og viden faciliteres aktivt.

Læs også: Kommunikation: Skal du tale krisen op eller ned?

Gigantisk potentiale

Der vil være en elefant i rummet af dimensioner - og måske endda et nyt trusselsbillede - hvis vi ikke får delt vores oplevelser og refleksioner under og COVID19. Et centralt aspekt af kriseledelse er netop, at medarbejderne oplever, at du tager deres erfaringer alvorligt og inddrager dem fremover. Vi vil misse en historisk chance for at lære nyt om os selv, hinanden og vores samspil med omverdenen, hvis ikke vi dykker ned i det, vi har lært. Når det kommer til læring, bør du facilitere en tryg ramme om et helt centralt spørgsmål, som kan medtages i både 1:1 seancer, i gruppeseancer og på organisatorisk niveau. Spørgsmålet lyder:

Hvad ønsker vi især skal være en del af den nye virkelighed og fremtid efter krisen?

Den sårbarhed, som mange har følt under krisen, er ikke kun dårlig. Den er også en vigtig sensor, der afslører, hvad vi har brug for – og hvad som belaster os.

Ved at stå ved os selv og dele vores erfaringer kan vi forberede os bedre til andre kriser og frisætte energi, motivation, kreativitet og sammenhørighed, der også bliver vigtig efter krisen. Når vi får svar på ovenstående læringsspørgsmål, kan vi organisere læringen i, hvad vi skal gøre på:

  • Organisatorisk niveau
  • Ledelsesniveau
  • Gruppeniveau
  • Individuelt niveau


På en måde kan vi strukturere en læringsproces, som giver os alle handlekraft til at komme ud af krisen og beskytte mod fremtidige kriser.

Længe efter krisen vil både ansatte, organisationer og samfund være i en post-krise-periode, hvor de fortsætter med at være sårbare og usikre. Usikre på, hvad der gælder nu? Hvad der er vigtigt og rigtigt at gøre? Hvordan oppebærer vi motivationen? Er jeg i risiko for at miste mit arbejde? Hvad tør jeg overhovedet sige, og hvad er det klogt at gøre?

Krisen fortsætter i og imellem os, længe efter at krisens akutte fase er forbi. Det er afgørende, at ledere løbende tager hånd om dén proces, der handler om at komme tilbage, genvinde tilliden og definere en ny virkelighed. Sammen. En proces som må faciliteres i tryghed og med udgangspunkt i spørgsmål om den nye virkelighed.

Læs også: Ledelse når krisen bliver hverdag

Noas ark i trygge rammer

Mange har i denne krise oplevet en sårbarhed og nærhed til deres kollegaer som aldrig før. Krisen har vist os nye sider af hinanden, og vi har skullet rumme egne og andres følelser. Vi har set, at vores kolleger godt kan være både sårbare og handlekraftige. At det måske ikke er modsætninger.

Mange ledere og medarbejdere ønsker faktisk, at vi tager den sårbarhed og nærhed med os i det ’nye arbejdsliv’. De eksistentielle oplevelser, Corona har udløst i os alle, har kaldt på mere kærlige, frigjorte og produktive måder at være sammen på. Alle har set, hvordan krisen også har fået idérigdommen til at sprudle.

Måske er det noget andet, der har været vigtigt på jeres arbejdsplads, men pointen er, at der bør skabes nogle trygge, strukturerede seancer og rammer på vores arbejdspladser, så vi tør tale om det, der var vigtigt for os. Det kan let være forskelligt fra person til person. Vi skal bearbejde og holde fast i det gode fra krisen – og turde bruge tilbagekomsten til at udfase dysfunktionelle mønstre, vi ikke længere har brug for.

Første skridt er at indrømme for os selv og andre, hvad vi følte og oplevede - og at begynde at sige det højt til hinanden. På den måde bliver vores egen virkelighed en social realitet, vi kan være sammen om.

Ledere har et kolossalt ansvar her for at lade alle oplevelser være uanfægtede – vi kan ikke tage følelser og perceptioner fra hinanden. Når vi har fået skabt et trygt rum, kan vi lave en slags 'Noas ark', hvor vi taler om, hvad vi vil tage med os som fællesskab og individ – og også hvad vi vil forlade.

Læs også: Skab muligheder ud af forandringerne

Skribentinfo

Vurdering

4,8 /5

5 vurderinger

Kommentarer